Raport "The State of the PMO 2014" - parę wniosków

Nieco ponad miesiąc temu ukazała się nowa edycja raportu „The State of the PMO”, publikowanego co 2 lata (ostatnio w 2012 i 2010 r.) przez jedną z wiodących film doradczych w zakresie zarządzania projektami – PM Solutions, kierowaną przez J. Kenta Crawforda (autora między innymi „The Strategic Project Office: A Guide to Improving Organizational Performance” czy „Project Management Maturity Model: Providing a Proven Path to Project Management Excellence”).

Raport podsumowuje badania przeprowadzone w pierwszych miesiącach tego roku, w których wzięli udział przedstawiciele 432 firm z różnych branż, z niemal wszystkich kontynentów, ale głównie z Ameryki Północnej.
Wyniki raportu są interesujące, choć nie są raczej zaskoczeniem – nie ma w nich żadnych przełomowych odkryć, są raczej potwierdzeniem tendencji i zjawisk pokazanych zarówno w poprzednich raportach PM Solutions „The State of the PMO” jak i w innych raportach i publikacjach na temat biur zarządzania projektami. Dlatego ograniczę się tutaj do kilku najciekawszych, moim zdaniem, wniosków z opublikowanego raportu. 

PMO są coraz bardziej strategiczne i trwałe
Według wyników badań pokazanych w raporcie, większość PMO podlega najwyższej kadrze zarządzającej firmy (Vice-President albo C-level). W przypadku organizacji osiągających najlepsze wyniki (nazywanych w badaniu high performers) aż 76% PMO podlega osobie w randze Executive Vice Presidenta albo wyżej. Towarzyszy temu rosnący udział PMO w planowaniu strategicznym (z 48 do 55% od poprzedniego badania). Rośnie również odsetek PMO zaangażowanych w zarządzanie portfelami.
PMO powoli stają się trwałymi bytami w organizacjach. PMO posiada już ponad 80% spośród organizacji ujętych w badaniu, co stanowi kilkuprocentowy postęp w stosunku do poprzednich badań. Wśród dużych organizacji odsetek ten sięga 90%. Średni wiek PMO rośnie – obecnie wynosi 4 lata, przy w czym 47% organizacji PMO działa od co najmniej 5 lat. Jeszcze całkiem niedawno dane różnych badań pozywały niższy średni wiek (w okolicach 3 lat) oraz bardzo częste przypadki likwidowania biur zarządzania projektami lub ich gruntownej rekonfiguracji. Co więcej, autorzy raportu pokazują na korelację pomiędzy wiekiem PMO a jego dojrzałością i wpływem na wyniki projektów.

Rozwój kompetencji decyduje o wynikach firm
Rozwój kompetencji uczestników projektów (w tym organizowanie i prowadzenie szkoleń, ścieżki kariery, mentoring, coaching) należy do zadań 57% PMO, przy czym zdecydowana większość skupia się na szkoleniach z podstaw zarządzania projektami. Inne popularne szkolenia dotyczą używania narzędzi software wspierających zarządzanie projektami, przywództwa, zaawansowanych umiejętności zarządzania projektami lub przygotowania do certyfikacji (na czele z PMP).
Ciekawe jest porównanie tego zagadnienia w organizacjach osiągających dobre wyniki (high performers) z tymi, które osiągają wyniki gorsze (low performers). Okazuje się, że w przypadku 67% high performers PMO oferują uczestnikom specjalne programy rozwojowe, podczas gdy wśród low performers jest to tylko 26%.

Zdaniem respondentów badania, pięć największych wyzwań i problemów PMO to:

• opór przed zmianą w organizacji – 51% wskazań
• PMO i jego działania uznawane są za zbędne wydatki – 47%
• niewystarczająca ilość czasu i zasobów poświęcanych działaniom strategicznym - 45%
• udowodnienie i pokazanie wartości dodanej z posiadania PMO – 43%
• niewystarczająca zdolność zarządzania zasobami – 43%

Co ciekawe, w ostatnich latach wzrosła liczba firm (z 7% w 2012 r. do 12% obecnie), w których potrzeba istnienia PMO w organizacji była poważnie kwestionowana.

Za pięć najważniejszych priorytetów PMO na kolejny rok respondenci badania uznali:

• wdrożenie procesu planowania i prognozowania wykorzystania zasobów - 58% wskazań)
• wdrożenie lub poprawa procesu i narzędzi raportowania (w tym analityka i dashboard) – 57%
• wdrożenie lub poprawa głównych procesów zarządzania projektami – 57%
• wdrożenie lub poprawa procesów zarządzania portfelem – 55%
• wdrożenie lub poprawa procesów governance – 54%.

Dla mnie najciekawszym z tego wnioskiem jest to, że wciąż wiele PMO za swoje główne zadanie uznaje wprowadzanie lub doskonalenie procesów (metodyki) zarządzania projektami. Wydawałoby się, że dojrzałość projektowa firm, ogólnie rzecz biorąc, rośnie, że większość ma już wdrożone i dobrze działające procesy zarządzania projektami. Tymczasem wcale nie jest tak kolorowo, skoro organizacje, zwłaszcza te, które posiadają PMO, wciąż uznają rozwój tych procesów za jeden z najważniejszych priorytetów dla swoich biur zarządzania projektami.

Trochę liczb na koniec
Średni roczny budżet PMO: 800 tys. dolarów
Budżet PMO jako odsetek całego budżetu na projekty: 4,4%
Średnia liczba projektów, z którymi PMO ma do czynienia (rocznie): 60

Średnia liczba etatów w PMO: 8


Raport można znaleźć pod tym linkiem: http://www.pmsolutions.com/resources/view/the-state-of-the-project-management-office-pmo-2014/