PMO to przede wszystkim ludzie...

... warto więc zadbać o rozwój ich kompetencji oraz stworzenie z nich zespołu.

W gąszczu danych z projektów...

...PMO zbiera je, weryfikuje, selekcjonuje i przedstawia top managementowi tylko dane istotne, niezbędne do podejmowania decyzji zarządczych.

Biuro zarządzania projektami kosztuje...

... dlatego przetrwa tylko takie PMO, które nie tylko przyniesie organizacji korzyści, ale też będzie potrafiło to udowodnić.

Młodzi, niedoświadczeni kierownicy projektów...

... mogą liczyć na pomoc ze strony konsultantów PMO, którzy zęby zjedli na zarządzaniu projektami w "tej firmie".

Uśmiech (i wsparcie) sponsora to rzecz bezcenna...

... a dzięki doradztwu ze strony PMO, te rzadkie dotąd zjawiska będą pojawiały się wiele częściej.

sobota, 20 grudnia 2014

Popularność certyfikatów z zarządzania projektami - trochę danych bez komentarza

Przed paroma dniami miałem okazję spotkać się ze studentami, zrzeszonymi w Studenckim Kole Naukowym Zarządzania Projektami na SGH i krótko zaprezentować im działalność PMI na świecie, standardy oraz certyfikacje PMI.

Tutaj na blogu chciałbym podzielić się kilkoma refleksjami z researchu, jaki przeprowadziłem przed wystąpieniem przed studentami z Koła.
Wiedzą powszechnie dostępną jest to, że istnieje kilka dróg do certyfikowania się w obszarze zarządzania projektami, dlatego przygotowując się na pytania nt. możliwych certyfikacji sięgnąłem również po dane PRINCE2 i IPMA.

Wszystkie te "ścieżki" mają swoje wady i zalety. No i można je oczywiście mieszać, czego sam jestem dobrym przykładem :) Temat wartości certyfikatów jest na pewno tematem dyskusyjnym, wszak mamy duży rynek usług szkoleniowych związanych z certyfikacjami, stąd o kontrowersje i odmienne zdania nietrudno.
Studentom mówiłem głównie o certyfikacyjnej "ścieżce" PMI, bo takie było moje zadanie, natomiast tu chciałbym przedstawić garść, ciekawych moim zdaniem danych i faktów, które zgromadziłem w toku przygotowań:

1. PRINCE2
Z danych z 2012 r., przedstawionych na infografice przygotowanej przez Knowledge Train, jedną z ATO (akredytowanych organizacji szkoleniowych) wynika, że:
- liczba egzaminów PRINCE2® na świecie przekroczyła już 1 mln (podkreślmy, że egzaminów, nie osób aktualnie certyfikowanych - tych danych nie udało mi się znaleźć), z czego około 2/3 to egzaminy na poziomie Foundation, 1/3 - Practitioner. Zaskakująco niski jest procent egzaminów recertyfikujących (około 1% wszystkich egzaminów);
- 57% egzaminów PRINCE2® w latach 2005-2012 odbyło się w Zjednoczonym Królestwie, 12% w Holandii, 7% w Australii, w Niemczech i w Polsce - około 3%, (czyli całkiem spory udział naszego kraju), w Danii i RPA - po 2%. W pozostałych krajach świata - 15%;
- aż 97% osób zdaje z wynikiem pozytywnym egzamin PRINCE2® Foundation;
- aż 75% osób zdaje z wynikiem pozytywnym egzamin PRINCE2® Practitioner.


2. IPMA
Z danych (na koniec 2013 r.) dostępnych na stronie http://ipma.ch/certification/
wynika, że do tej pory w swoim systemie IPMA certyfikowała 194 tys. osób, z czego 65% to posiadacze certyfikatu IPMA Level D® (certyfikat mniej więcej porównywalny z CAPM® PMI). Pozostałe 35%, czyli około 60 tys. to certyfikaty wyższe: IPMA Level C®, IPMA Level B®, IPMA Level A®.

3. PMI
Według danych z najnowszego wydania miesięcznika PMI Today (grudzień 2014), dostępnego dla członków PMI na stronie http://www.pmi.org/learning/publications-pmi-today.aspx:
- wśród certyfikatów PMI zdecydowanie dominuje mający już 30 lat certyfikat PMP - ponad 636 tys. aktywnych posiadaczy tych certyfikatów,
- kolejnym certyfikatem jest CAPM® (obecny na rynku od 2003 r., certyfikat o poziom "niższy" od PMP®) - 26,5 tys. certyfikatów 
- pozostałe certyfikaty są albo niszowe (PMI-SP® - 1242, PMI-RMP® - 2932 posiadaczy), albo dość młode i trudno jeszcze wyciągać wnioski o ich popularności, choć warto się im przyjrzeć:
- PgMP® - Program Management Professional (od 2007) - 1123 certyfikaty
- PMI-ACP® - PMI Agile Certified Practitioner (od 2011) - 6885 certyfikatów
- PfMP® - Portfolio Management Professional (od 2014) - 162 certyfikaty
- PMI-PBASM - PMI Professional in Business Analysis (od 2014) - 182 certyfikaty.
- warto również zauważyć, że liczba posiadaczy certyfikatów PMI wzrasta o wiele szybciej w Ameryce Łacińskiej (2012 vs. 2013: wzrost 25%), regionie EMEA (23%) i regionie Azji i Pacyfiku (wzrost 18%), niż w Ameryce Północnej (wzrost 13%). W tej samej kolejności, lecz przy jeszcze większych różnicach przedstawia się dynamika wzrostu liczby członków PMI (tu źródłem jest Project Management Institute 2013 Annual Report
).

4. Co na to pracodawcy?
Chciałem dowiedzieć się również, jakich certyfikacji i metodyk oczekują w Polsce
pracodawcy. Na jednym z najpopularniejszych portali z ofertami pracy  zapytałem o oferty zawierające słowa kluczowe: "PMI", "PMP", "PMBOK", "PRINCE2", "IPMA". Oto wyniki:
PRINCE2 - 73 wystąpienia
PMI - 40 wystąpień
PMP - 35 wystąpień
PMBOK - 15 wystąpień (przy czym porównując oferty z tymi 3 słowami kluczowymi PMI zauważyłem, że w zdecydowanej większości przypadków skróty PMP, PMI, PMBOK nie występują obok siebie w tej samej ofercie)
IPMA - 8 wystąpień
Warto dodać, że PRINCE2 i PMI/PMP/PMBOK często występowały w tych samych ofertach, a niemal we wszystkich ofertach z "IPMA", ten skrót występował obok PMI i PRINCE2 (np. "certyfikat PMI/PRINCE2/IPMA").



Nie będę tych danych jakoś szerzej komentował - dane to dane, każdy na ich podstawie może wyciągnąć własne wnioski nt. wartości, powszechności i przydatności certyfikacji. Inną drogę wybiorą studenci lub osoby dopiero rozpoczynające swoją drogę zawodową, którzy na starcie chcą mieć bez większych problemów "jakiś certyfikat z zarządzania projektami", inną - ci, którzy chcą się wyróżnić, a o swojej karierze myślą w perspektywie 5, 10 czy 15 lat.
Oczywiście chętnie podyskutuję na ten temat, chętnie zobaczę również nowsze/ciekawsze dane, jeśli ktoś z Czytelników takie posiada.


A na koniec pozdrawiam studentów zrzeszonych w SKN Zarządzania Projektami na SGH, kolejny raz składam wyrazy podziwu i szacunku za ich działalność i liczne inicjatywy (PM Days, Platforma Szkoleniowa, PM Challenge itd.). Zachęcam wszystkich studentów jeszcze niezrzeszonych do uczestnictwa w Kołach i inicjatywach takich jak SKNZP - to moim zdaniem prosta droga do przyszłego sukcesu zawodowego. Czego Wam wszystkim życzę :)


PS. Proszę mi wybaczyć te wszystkie znaczki ®, niestety ktoś ostatnio mi żarliwie tłumaczył, że mogę mieć problemy jeśli ich nie będę umieszczał w swoich publikacjach... W danych dotyczących ofert pracy pominąłem te znaczki, ponieważ pracodawcy w większości przypadków nie uznali ich umieszczenia za konieczne. 

niedziela, 7 grudnia 2014

Jak radzić sobie ze złożonością projektów - Navigating Complexity: A Practice Guide

Navigating Complexity: A Practice Guide to kolejna z serii praktycznych publikacji PMI, rozszerzających bibliotekę standardów wokół PMBOK.

Jak słusznie zauważono we wstępie do tego podręcznika, złożoność w projektach znamy od dawna, jednak w ostatnich latach, wskutek zmieniającej się gospodarki, jej globalizacji, szybkiego tempa rozwoju nowych technologii, większej konkurencji – złożoność w projektach znacząco wzrosła. Dlatego ten podręcznik na celu ma dostarczenie organizacjom i praktykom wskazówek jak zarządzać tymi projektami i programami, które są szczególnie złożone.

W pierwszej kolejności podręcznik wskazuje, na jakie aspekty organizacyjne należy zwrócić szczególną uwagę i w jaki sposób wpływają one na zarządzanie złożonymi projektami i programami. Wśród najważniejszych wymienione są tu takie czynniki jak przywództwo, zarządzanie portfelami, współpraca i relacje między kadrą zarządzającą firmy a kierownikami projektów i programów, KPI i inne mierniki sukcesu i efektywności, wpływ struktur organizacyjnych (w tym korzyści z posiadania PMO), luki w zasobach organizacyjnych oraz kompetencje kadry zarządzającej, kierowników i zespołów projektów.

Dalej autorzy podręcznika analizują przyczyny złożoności w projektach i programach, dzieląc je na trzy kategorie: zachowania ludzkie, działanie systemów (w tym powiązania i zależności pomiędzy jego częściami) oraz wieloznaczność (Ambiguity). Kategorie te są dalej podzielone na mniejsze części składowe oraz całkiem szczegółowo opisane. Może się wydawać, że ta część podręcznika to dość teoretyczne rozważania, jednak warto się z nią zapoznać, ponieważ do opisanych tu kategorii odnosić się będą narzędzia zaprezentowane w dalszej części publikacji.

Na pewno pomocne dla praktyków zarządzających złożonymi projektami będą opisane w kolejnej sekcji podręcznika cztery obszary zarządzania projektem (zakres, komunikacja, interesariusze i ryzyko), które stanowią szczególne wyzwanie dla zarządzających skomplikowanymi programami i projektami. Tym razem autorzy nie poprzestali na opisaniu problemu – proponują również szereg pożytecznych praktyk radzenia sobie z problemami związanymi ze złożonością w tych obszarach.

Dalsza część podręcznika to już prawdziwa gratka dla praktyków – mamy tu bowiem narzędzie badania złożoności projektu lub programu. Uzupełnione jest ono o 12 scenariuszy sytuacji jakie mogą wystąpić w zależności od uzyskanych w badaniu wyników wraz z bardzo konkretnymi poradami dla każdej z tych sytuacji. Mamy tu również przykład zmapowania pytań z kwestionariusza badania złożoności projektu z opisanymi wcześniej kategoriami przyczyn złożoności. Ostatnia część podręcznika pomoże praktykom w przygotowaniu planu działań w odpowiedzi na złożoność w projekcie lub programie.

Navigating Complexity: A Practice Guide zapewne nie każdemu przypadnie do gustu – bardziej doświadczonym kierownikom projektów czy programów, mającym wieloletnie doświadczenie niektóre proponowane praktyki czy wskazówki mogą wydać się dość banalne, niektóre – niewystarczająco opisane. Ale z pewnością wiele osób znajdzie w tej publikacji sporo do wykorzystania (jak choćby wspomniane narzędzie diagnostyczne). Podręcznik ten na pewno spełni swoją rolę jako Practice Guide – może bowiem stanowić świetną podstawę do dalszej dyskusji fachowców o złożoności w projektach.
 
* * *
Wpis ten jest fragmentem mojego artykułu pt. "Practice Guides – nowa porcja praktycznej wiedzy od PMI", opublikowanym w nr 6 "Strefy PMI" (wrzesień 2014) - kwartalnika wydawanego przez PMI Poland Chapter.
Cały numer "Strefy PMI" z tym artykułem można pobrać pod linkiem: http://www.pmi.org.pl/images/Oddzialy/warszawa/strefa_pmi/www/strefaPMI_2014006.pdf

Wszystkie wydania "Strefy PMI" dostępne są na stronie:
http://www.pmi.org.pl/index.php/dowiedz-sie/strefa-pmi-info
 

czwartek, 27 listopada 2014

Praktycznie o zarządzaniu zmianą

Managing Change in Organizations. A Practice Guide to kolejny wydany przez Project Management Institute w ubiegłym roku praktyczny podręcznik, mający na celu pomagać we wdrażaniu i stosowaniu standardów podstawowych PMI, takich jak PMBOK Guide, Standard for Program Management i Standard for Portfolio Management.

Autorzy tej publikacji wzięli na siebie trudne, ale zarazem niezwykle interesujące i potrzebne zadanie: logicznego połączenia wiedzy i dorobku dwóch dziedzin, które do tej pory w zdecydowanej większości opisywane były osobno. Chodzi o zarządzanie projektami, programami i portfelami z jednej strony oraz o zarządzanie zmianą z drugiej. Przy czym trzeba tu zaznaczyć, że zarządzanie zmianą rozumiane jest tu nie tylko jako zarządzanie aspektami społecznymi zmiany (na czym na przykład skupia się zarządzanie zmianą w ujęciu PROSCI) ale także jako zarządzanie rozwojem organizacji – przekształcaniem organizacji ze stanu obecnego do pożądanego stanu docelowego.

W pierwszej części podręcznika poruszone są zagadnienia natury zmiany, roli zmiany w zarządzaniu strategicznym oraz zwinności organizacji (organizational agility) – zdolności organizacji do sprawnego i ciągłego dostosowywania się do zmieniających się warunków działalności. Dalej przedstawiony zostaje ogólny proces zarządzania zmianą, złożony z następujących kroków: Formulate Change – Plan Change – Implement Change – Manage Transition – Sustain Change. W dalszych sekcjach podręcznika proces ten zostaje opisany i „nałożony” na poszczególne poziomy zarządzania: organizational project management (OPM), zarządzanie portfelem, programem i projektem. Istotną wartością podręcznika jest duża liczba wykresów i grafów, pokazujących miejsce i związki zarządzania zmianą z procesami i elementami zarządzania strategią firmy, portfelami, programami i projektami.
Poprzez pokazanie związków szeroko pojętego zarządzania projektami z zarządzaniem zmianą, podręcznik może z jednej strony stanowić wsparcie dla zarządzających projektami, programami i portfelami w bardziej skutecznym zarządzaniu zmianą organizacyjną: lepszym zrozumieniu znaczenia tego obszaru w skutecznym zarządzaniu oraz w doborze odpowiednich praktyk. Z drugiej strony z pewnością przyda się pracownikom działów strategii i rozwoju czy HR w zrozumieniu roli oraz związków projektów, programów i portfeli z ich obszarami bezpośredniego zainteresowania.


Wpis ten jest fragmentem mojego artykułu pt. "Practice Guides – nowa porcja praktycznej wiedzy od PMI", opublikowanym w nr 6 "Strefy PMI" (wrzesień 2014) - kwartalniku wydawanym przez PMI Poland Chapter.
Cały numer "Strefy PMI" z tym artykułem można pobrać pod linkiem: http://www.pmi.org.pl/images/Oddzialy/warszawa/strefa_pmi/www/strefaPMI_2014006.pdf

Wszystkie wydania "Strefy PMI" dostępne są na stronie:
http://www.pmi.org.pl/index.php/dowiedz-sie/strefa-pmi-info

piątek, 21 listopada 2014

O wdrażaniu zarządzania projektami w organizacji - Practice Guide PMI

Jak przystało na największą organizację zrzeszającą praktyków zarządzania projektami, Project Management Institute wypracowało największy zestaw standardów, rozszerzeń związanych z zarządzaniem projektami w bardzo szerokim znaczeniu tego pojęcia. Podstawą tego zestawu jest oczywiście PMBOK® Guide – standard zarządzania projektami oraz jego odpowiedniki dla zarządzania programami – The Standard for Program Management i zarządzania portfelami – The Standard for Portfolio Management oraz model dojrzałości organizacji w zarządzaniu projektami – Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®)
Grupa tych podstawowych standardów uzupełniona jest o tzw. Practice Standards, które opisują bardziej szczegółowo obszar wiedzy, proces, technikę lub narzędzie opisane w PMBOK® Guide. Mamy tu standardy dla zarządzania ryzykiem, harmonogramowania, zarządzania konfiguracją, szacowania, stosowania techniki Earned Value, tworzenia i pracy z WBS, a także model kompetencji kierowników projektów. Obecnie w opracowaniu jest kolejny Practice Standard – dla zarządzania wymaganiami.
Kolejną grupą produktów PMI są tzw. rozszerzenia (Extensions), które uzupełniają PMBOK® Guide o informacje istotne z punktu widzenia konkretnego typu projektu lub branży, w której jest realizowany. Są to rozszerzenia dla projektów dotyczących tworzenia oprogramowania, projektów budowlanych oraz projektów publicznych.
W ciągu ostatniego roku Project Management Institute rozszerzyło ten bogaty zestaw o 3 tzw. Practice Guides. Practice Guide to nowa kategoria w bibliotece standardów proponowanych przez Project Management Institute. Jednym z celów tych publikacji jest pobudzenie dyskusji w obszarach, w których nie panuje jeszcze konsensus co do najlepszych praktyk, stosowanych metod, technik i narzędzi. PMI wskazuje jednak, że praca nad tymi podręcznikami może być kontynuowana i, w przypadku osiągnięcia konsensusu wśród ekspertów i praktyków, mogą one dołączyć do grupy „regularnych” standardów. PMI definiuje Practice Guides jako produkty, które dostarczają dodatkowych informacji i instrukcji związanych ze stosowaniem standardów PMI w realnych warunkach funkcjonowania organizacji.
 

Implementing Organizational Project Management: A Practice Guide

Metody wdrażania systemowego zarządzania projektami w organizacjach opisywane były wcześniej zazwyczaj w publikacjach dotyczących PMO. W większości przypadków są to jednak dość luźne rozważania o wdrażeniu podejścia projektowego w firmach i problemach z tym związanych. Bardziej ustrukturyzowane podejście do wdrożenia zarządzania projektami oraz PMO w organizacjach opisane zostało przez Toma Mochala w podręczniku PMOStep, należącym do rodziny metodyk TenStep. Jest to jednak metodyka licencjonowana, nie jest więc ogólnie dostępna społeczności zarządzania projektami.
Implementing Organizational Project Management z powodzeniem wypełnia tę lukę. Należy dodać, że podręcznik nie traktuje li tylko o sposobie wdrożenia firmowej metodyki zarządzania projektami, ale szerzej – o wprowadzeniu do organizacji tego, co opisuje się niewygodnym do przetłumaczenia pojęciem „organizational project management” (OPM). Podręcznik definiuje OPM jako „ramę” (framework) dla wdrażania strategii firmy za pomocą zarządzania portfelami, programami i projektami, zintegrowanych z innymi procesami zarządzania organizacją w celu osiągnięcia pożądanych rezultatów biznesowych i przewagi konkurencyjnej.
Podręcznik opisuje sposób, w jaki należy prowadzić wdrożenie OPM tak, by było ono skuteczne. W pierwszej kolejności zwraca uwagę na przygotowanie organizacji, a więc przede wszystkim zbadanie gotowości firmy i jej pracowników do wdrożenia (tu odwołując się do Managing Change in Organizations: A Practice Guide). W tej części opisuje również, jak ocenić wykonalność wdrożenia, na co zwracać uwagę przy badaniu stanu obecnego firmy, oraz, co niezwykle ważne i co często sprawia wdrażającym kłopoty, w jaki sposób biznesowo uzasadnić wdrożenie OPM.
W kolejnej części podręcznika znajdziemy praktyczne i całkiem szczegółowo opisane podejście do wdrożenia i doskonalenia praktyk OPM. Mamy tu więc opisane klasyczne już podejście: Current State – Future State – Gap Analysis, mamy priorytetyzację inicjatyw i opracowanie roadmapy wdrożenia, szczegółowego planu wdrożenia, mamy przeprowadzenie pilotażu oraz całego wdrożenia. Wspomina się tu także o realizacji korzyści i ciągłym doskonaleniu procesów i praktyk OPM.
Podręcznik opisuje również sposób wdrożenia czterech kluczowych dla OPM procesów: zapewnienia zgodności ze strategią (Strategic Alignment), Governance, metodyki OPM, oraz zarządzania kompetencjami. Praktyczną pomocą w tym obszarze będą z pewnością zestawienia obszarów i elementów działania organizacji, na które należy zwrócić szczególną uwagę przy dostosowywaniu metod zarządzania projektami, programami i portfelami do potrzeb skutecznego wdrażania strategii za pomocą OPM, a także opisany proces tego dostosowywania.
Implementing Organizational Project Management: A Practice Guide nie jest może dziełem nowatorskim (zresztą, nie taki jest cel publikacji PMI), ale na pewno zbiera i porządkuje wiedzę na temat wdrożeń zarządzania projektami, programami i portfelami oraz zintegrowania ich z innymi obszarami firmy. Dla firm konsultingowych czy praktyków projektów wdrożeniowych nie będzie zawierał może wiele nowych „odkryć”, ale dla każdego, kto rozważa doskonalenie swojej firmy w zarządzaniu projektami z pewnością będzie stanowił cenny zbiór wskazówek i inspiracji.

Wpis ten jest fragmentem mojego artykułu pt. "Practice Guides – nowa porcja praktycznej wiedzy od PMI", opublikowanym w nr 6 "Strefy PMI" (wrzesień 2014) - kwartalniku wydawanym przez PMI Poland Chapter.
Cały numer "Strefy PMI" z tym artykułem można pobrać pod linkiem: http://www.pmi.org.pl/images/Oddzialy/warszawa/strefa_pmi/www/strefaPMI_2014006.pdf

Wszystkie wydania "Strefy PMI" dostępne są na stronie:
http://www.pmi.org.pl/index.php/dowiedz-sie/strefa-pmi-info

 

czwartek, 26 czerwca 2014

O zarządzaniu wiedzą projektową - artykuł w "Strefie PMI"

W najnowszym, piątym już numerze kwartalnika "Strefa PMI", wydawanego przez Project Management Institute Poland Chapter, ukazał się mój artykuł pt. "Wiedza, projekty i PMO. Czy warto dzielić się wiedzą".
Zachęcam do lektury tego czasopisma, zarówno najnowszego numeru, jak i poprzednich. Można w nich znaleźć wiele bardzo interesujących artykułów na tematy związane z szeroko pojętym zarządzaniem projektami. Z najnowszego numeru możemy np. dowiedzieć się nieco o nowej certyfikacji PMI - Portfolio Management Professional (PfMP), a także o tym, czy i dlaczego kierownik projektu powinien posiadać kompetencje coacha i mentora.
Najnowsze, jak i wszelkie wcześniejsze wydania kwartalnika można pobrać (bezpłatnie!) ze strony polskiego oddziału PMI:
http://www.pmi.org.pl/index.php/dowiedz-sie/strefa-pmi-info



A poniżej - na zachętę - fragment mojego artykułu:

(...)

Wyzwania

Znaczenie zarządzania wiedzą w środowisku projektowym wynika wprost ze specyficznych cech projektów, odróżniających je od powtarzalnej i ciągłej działalności procesowej.
Po pierwsze, projekty mają charakter tymczasowy, co oznacza, że po ich zakończeniu (lub przerwaniu) zespół projektowy zostaje rozwiązany, jego członkowie powracają do swej rutynowej pracy, przechodzą do innych projektów bądź w ogóle odchodzą z organizacji. Dla nich zachowanie, udokumentowanie zdobytej i wytworzonej w projekcie wiedzy nie jest istotne po zrealizowaniu celów projektu. W ten sposób wiedza wypracowana w projekcie może ulec rozproszeniu lub nawet, razem z pracownikami, opuścić organizację. Bez przyjętych zasad zarządzania wiedzą projektową również wiedza ujęta w formie materialnej może zostać utracona – na przykład ugrzęznąć w przypadkowych szufladach ostatniego członka zespołu projektowego, który miał z nią styczność.
Projekty są również działalnością o charakterze, przynajmniej w pewnym stopniu, unikatowym, niepowtarzalnym. Każdy projekt różni się w pewnych aspektach (jak choćby otoczenie, w którym jest realizowany) od innych, nawet o bardzo zbliżonym zakresie. W związku z tym nie da się prowadzić projektów w pełni rutynowo, według utartych, pewnych i znanych schematów postępowania, wykorzystując gotowe rozwiązania. Będą one dla niego zbyt ogólne, nie uwzględniające specyfiki projektu w danym, konkretnym otoczeniu. W związku z tym zespół projektowy staje przed wyzwaniem wypracowania nowego rozwiązania. Dlatego w projektach niezwykle istotna jest możliwość korzystania z zasobów wiedzy z wewnątrz i z zewnątrz organizacji oraz z doświadczeń innych projektów.
Często projekty są także przedsięwzięciami o charakterze interdyscyplinarnym – wymagają zastosowania zaawansowanej wiedzy i rozwiązań z różnych obszarów specjalizacji zawodowej. Wykorzystanie metod i narzędzi zarządzania wiedzą może znacząco ułatwić współpracę pomiędzy ekspertami z różnych dziedzin, pozyskiwanie, dzielenie się i wymianę wiedzy pomiędzy nimi.
Projekty są ze swej natury działaniami skoncentrowanymi na realizacji wyznaczonego celu. Takie jest też nastawienie zespołów projektowych. W związku z tym mniej (lub w ogóle) interesuje je współpraca z innymi, projektami i wzajemna pomoc, zwłaszcza w typowej dla projektów sytuacji znacznych ograniczeń czasowych, budżetu i zasobów. Dochodzi do tego często rywalizacja między projektami (o zasoby, o znaczenie, o uwagę i uznanie sponsora czy zarządu). W takich warunkach, bez skoordynowanych działań związanych z zarządzaniem wiedzą, szczytna idea współpracy i dzielenia się wiedzą na rzecz tworzenia środowiska „organizacji uczącej się” pozostaje tylko i wyłącznie w sferze deklaracji zawartych w wizji czy strategii firmy.

Korzyści

Implementacja procesów, technik i narzędzi zarządzania wiedzą w środowisku projektowym w firmie przynosi wiele korzyści, bezpośrednio przekładających się na poprawę sprawności i skuteczności realizacji projektów. Korzyści te związane są: 1) z dostępem do źródeł wiedzy i doświadczeń z projektów realizowanych w przeszłości lub równolegle; 2) z ułatwieniami we współpracy, dzieleniu się wiedzą i pozyskiwaniem wiedzy spoza organizacji.
Posiadając dostęp zarówno do zorganizowanych zasobów wiedzy w postaci repozytorium, jak również mając możliwość kontaktu z pracownikami, którzy pracowali nad podobnymi zagadnieniami, zespoły projektowe mogą uniknąć powtarzania tych samych błędów lub wykonywania tej samej lub bardzo zbliżonej pracy ponownie. Mogą również skonfrontować swoje plany i pomysły z tymi, którzy wcześniej realizowali analogiczne projekty. W ten sposób redukują ryzyko, oszczędzają również czas i pieniądze konieczne do samodzielnego wypracowania rozwiązań lub pozyskania wiedzy z zewnątrz.

Zorganizowane formy współpracy i wymiany wiedzy między projektami i ekspertami z różnych zawodowych specjalizacji w firmie owocuje również wzrostem potencjału innowacyjnego organizacji – nowatorskie rozwiązania często powstają dzięki łączeniu pomysłów i rozwiązań z różnych dziedzin. 

(...)

sobota, 31 maja 2014

Raport "The State of the PMO 2014" - parę wniosków

Nieco ponad miesiąc temu ukazała się nowa edycja raportu „The State of the PMO”, publikowanego co 2 lata (ostatnio w 2012 i 2010 r.) przez jedną z wiodących film doradczych w zakresie zarządzania projektami – PM Solutions, kierowaną przez J. Kenta Crawforda (autora między innymi „The Strategic Project Office: A Guide to Improving Organizational Performance” czy „Project Management Maturity Model: Providing a Proven Path to Project Management Excellence”).

Raport podsumowuje badania przeprowadzone w pierwszych miesiącach tego roku, w których wzięli udział przedstawiciele 432 firm z różnych branż, z niemal wszystkich kontynentów, ale głównie z Ameryki Północnej.
Wyniki raportu są interesujące, choć nie są raczej zaskoczeniem – nie ma w nich żadnych przełomowych odkryć, są raczej potwierdzeniem tendencji i zjawisk pokazanych zarówno w poprzednich raportach PM Solutions „The State of the PMO” jak i w innych raportach i publikacjach na temat biur zarządzania projektami. Dlatego ograniczę się tutaj do kilku najciekawszych, moim zdaniem, wniosków z opublikowanego raportu. 

PMO są coraz bardziej strategiczne i trwałe
Według wyników badań pokazanych w raporcie, większość PMO podlega najwyższej kadrze zarządzającej firmy (Vice-President albo C-level). W przypadku organizacji osiągających najlepsze wyniki (nazywanych w badaniu high performers) aż 76% PMO podlega osobie w randze Executive Vice Presidenta albo wyżej. Towarzyszy temu rosnący udział PMO w planowaniu strategicznym (z 48 do 55% od poprzedniego badania). Rośnie również odsetek PMO zaangażowanych w zarządzanie portfelami.
PMO powoli stają się trwałymi bytami w organizacjach. PMO posiada już ponad 80% spośród organizacji ujętych w badaniu, co stanowi kilkuprocentowy postęp w stosunku do poprzednich badań. Wśród dużych organizacji odsetek ten sięga 90%. Średni wiek PMO rośnie – obecnie wynosi 4 lata, przy w czym 47% organizacji PMO działa od co najmniej 5 lat. Jeszcze całkiem niedawno dane różnych badań pozywały niższy średni wiek (w okolicach 3 lat) oraz bardzo częste przypadki likwidowania biur zarządzania projektami lub ich gruntownej rekonfiguracji. Co więcej, autorzy raportu pokazują na korelację pomiędzy wiekiem PMO a jego dojrzałością i wpływem na wyniki projektów.

Rozwój kompetencji decyduje o wynikach firm
Rozwój kompetencji uczestników projektów (w tym organizowanie i prowadzenie szkoleń, ścieżki kariery, mentoring, coaching) należy do zadań 57% PMO, przy czym zdecydowana większość skupia się na szkoleniach z podstaw zarządzania projektami. Inne popularne szkolenia dotyczą używania narzędzi software wspierających zarządzanie projektami, przywództwa, zaawansowanych umiejętności zarządzania projektami lub przygotowania do certyfikacji (na czele z PMP).
Ciekawe jest porównanie tego zagadnienia w organizacjach osiągających dobre wyniki (high performers) z tymi, które osiągają wyniki gorsze (low performers). Okazuje się, że w przypadku 67% high performers PMO oferują uczestnikom specjalne programy rozwojowe, podczas gdy wśród low performers jest to tylko 26%.

Zdaniem respondentów badania, pięć największych wyzwań i problemów PMO to:
  • opór przed zmianą w organizacji – 51% wskazań
  • PMO i jego działania uznawane są za zbędne wydatki – 47%
  • niewystarczająca ilość czasu i zasobów poświęcanych działaniom strategicznym - 45%
  • udowodnienie i pokazanie wartości dodanej z posiadania PMO – 43%
  • niewystarczająca zdolność zarządzania zasobami – 43%
Co ciekawe, w ostatnich latach wzrosła liczba firm (z 7% w 2012 r. do 12% obecnie), w których potrzeba istnienia PMO w organizacji była poważnie kwestionowana.

Za pięć najważniejszych priorytetów PMO na kolejny rok respondenci badania uznali:
  • wdrożenie procesu planowania i prognozowania wykorzystania zasobów - 58% wskazań)
  • wdrożenie lub poprawa procesu i narzędzi raportowania (w tym analityka i dashboard) – 57%
  • wdrożenie lub poprawa głównych procesów zarządzania projektami – 57%
  • wdrożenie lub poprawa procesów zarządzania portfelem – 55%
  • wdrożenie lub poprawa procesów governance – 54%.
Dla mnie najciekawszym z tego wnioskiem jest to, że wciąż wiele PMO za swoje główne zadanie uznaje wprowadzanie lub doskonalenie procesów (metodyki) zarządzania projektami. Wydawałoby się, że dojrzałość projektowa firm, ogólnie rzecz biorąc, rośnie, że większość ma już wdrożone i dobrze działające procesy zarządzania projektami. Tymczasem wcale nie jest tak kolorowo, skoro organizacje, zwłaszcza te, które posiadają PMO, wciąż uznają rozwój tych procesów za jeden z najważniejszych priorytetów dla swoich biur zarządzania projektami.

Trochę liczb na koniec
Średni roczny budżet PMO: 800 tys. dolarów
Budżet PMO jako odsetek całego budżetu na projekty: 4,4%
Średnia liczba projektów, z którymi PMO ma do czynienia (rocznie): 60
Średnia liczba etatów w PMO: 8


Raport można znaleźć pod tym linkiem: http://www.pmsolutions.com/resources/view/the-state-of-the-project-management-office-pmo-2014/

środa, 30 kwietnia 2014

Projekty w literaturze popularnej, czyli "Zdążyć przed terminem"

Korzystając z wolnych chwil w czasie urlopu, sięgnąłem do powieści "Zdążyć przed terminem" Toma De Marco, którą jakimś cudem udało mi się parę tygodni temu zdobyć. Piszę "cudem", bo książka jest trudno dostępna na polskim rynku. Ceny używanego egzemplarza na popularnym portalu sprzedażowo-zakupowym sięgają nawet 150 zł (!!!) co może świadczyć o jej sporej popularności. 
Lektura to może nieco banalna i z pewnością nie są to wyżyny światowej literatury. Tym niemniej, z powodu niemal całkowitego braku powieści o zarządzaniu, a o zarządzaniu projektami tym bardziej, pomyślałem, że warto po nią sięgnąć, tak dla odprężenia i spojrzenia na zarządzanie projektami z pewnego dystansu.
Powieść opisuje losy kierownika projektów informatycznych, Webstera Tompkinsa, który pewnego dnia zostaje niemal uprowadzony do fikcyjnego kraju postkomunistycznego, Republiki Morowii, by tam zarządzać kilkoma projektami, które mają uczynić z kraju potęgę w produkcji i sprzedaży rozwiązań software'owych. Oczywiście, jak to w projektach bywa, czekają na niego liczne nieprzewidziane sytuacje i problemy, jak choćby nieoczekiwana zmiana sponsora czy arbitralne skrócenie terminu projektu. Na tym poprzestanę, nie chcąc psuć lektury powieści tym, którzy jeszcze mają ją przed sobą. Książka pełna jest odniesień do rzeczywistości projektowej (zwłaszcza projektów IT) i mniej zaawansowani kierownicy projektów będą mogli się zapewne z niej też trochę o zarządzaniu projektami nauczyć. Pomocą w tym mogą służyć umieszczone w wielu rozdziałów fragmenty "Z Dziennika pana Tompkinsa", które zawierają myśli i spostrzeżenia spisane przez głównego bohatera powieści. A oto parę z nich, które najbardziej przypadły mi do gustu:
  • Ludzie nie są gotowi do zmian, jeśli nie czują się bezpiecznie.
  • Groźby to bardzo niedoskonały sposób motywowania ludzi.
  • Nie ma czegoś takiego, jak szybka metoda podniesienia wydajności.
  • Musisz być w gotów w każdej chwili położyć na szali swoją pracę...
  • ... ale to nie da ci gwarancji, że nie dosięgnie cię patologiczna polityka.
  • Ludzie pod presją wcale nie myślą szybciej.
  • Straszne podejrzenie: projekty, które zaczynają się z "agresywnym" harmonogramem, prawdopodobnie zabierają więcej czasu, niż gdyby przystąpiono do nich z bardziej rozsądnym harmonogramem. 
Pomimo zastrzeżeń co do wartości literackiej, myślę, że warto po tę nieco ponad dwustustronnicową książkę sięgnąć. Zajmie maksymalnie 2 wieczory, które miną raczej szybko i przyjemnie. W sam raz na - tak jak w moim przypadku - urlopowy relaks. Albo długi majowy weekend, lub wolne chwile podczas zbliżających się (wreszcie!) wakacji.

niedziela, 30 marca 2014

PMO of the Year – mój wywiad w nowym numerze „Strefy PMI”

Miło mi poinformować, że w najnowszym, marcowym numerze „Strefy PMI”, kwartalnika polskiego oddziału Project Management Institute, ukazał się mój wywiad ze zwyciężczyniami światowego konkursu PMO of the Year Award 2013 – Jane Holden i Rose Ann Radosevic z Canada Health Infoway - kanadyjskiej firmy publicznej zajmującej się inwestowaniem w projekty w służbie zdrowia.

W wywiadzie tym, przeprowadzonym podczas PMO Symposium 2013 w San Diego, moje rozmówczynie opowiadają o powstaniu PMO w Infoway oraz o swojej drodze do sukcesu – otrzymania prestiżowej nagrody PMO of the Year Award 2013. Dzielą się również swoimi doświadczeniami z budowy PMO, opowiadają o kluczowych czynnikach, jakie zapewniły im sukces oraz o dobrych praktykach, jakie radzą stosować przy tworzeniu i rozwijaniu biur zarządzania projektami. Wspominają również o tym, jak doszło do startu w konkursie PMO of the Year i o największych wyzwaniach z tym związanych.
Poniżej fragment wywiadu, zachęcam do zapoznania się z jego całością oraz innymi artykułami w nowym numerze „Strefy PMI”. Kwartalnik niestety nie jest jeszcze dostępny online, gdy tak się stanie - oczywiście go w tym miejscu zalinkuję.

(...)
How would you describe the main value your PMO provides to the organization?

Jane Holden: I think we bring value to several areas of the organization but especially to the senior management. By having a process framework in place, we increase the likelihood that our investments will be successful.  Our framework has  built in enough structure and due diligence at the beginning of the project lifecycle that we only let really qualified projects get through that filter. So we’ve had very few project cancellations.  Even on a project that was qualified, if the risk profile is not looking good and we need to take some corrective action, our reports and our processes flag that very early to senior management and allow them time to take action.

During your presentation I’ve seen that you show us some data comparing your project results to the results in the health care industry and in IT generally, and it seems that your performance is pretty good.  What do you think is the main factor for this success?

Jane Holden: I think there are a lot of factors. One is our due diligence process which has very clear requirements about what constitutes an acceptable project for investment. We are careful to make sure that we only invest in projects that have really solid foundations. We also have detailed investment program strategies which have to be approved by our Board of Directors, so we’ve done a lot of research ahead of time to understand what are the right investments for us. So we are not approving one-off projects - all our projects are part of a unified program approach. Another factor in our success is our responsibility to be very transparent.  Because we are publicly funded, we have to be transparent and accountable, and we are subject to many audits.   We also receive something called access to information requests. I don’t know if you have this in Poland, but we certainly do in Canada, where any member of the public can file a request to ask for information about us.  So we know that we have a lot of eyes looking at us, so we make sure that we are very careful about what we decide to invest in. 
(...)

czwartek, 23 stycznia 2014

Zapraszam na webinarium: PMO narzędziem realizacji strategii?


W najbliższy wtorek, tj. 28 stycznia, o godzinie 18 poprowadzę webinarium na temat roli PMO w zarządzaniu inicjatywami strategicznymi firm oraz nowych trendów w obszarze biur zarządzania projektami. Tematyka webinarium jest owocem refleksji po listopadowym PMO Symposium – światowej konferencji poświęconej biurom zarządzania projektami, na której miałem możliwość zapoznać się z najnowszymi badaniami oraz opiniami praktyków i ekspertów dotyczącymi PMO, kierunków rozwoju biur zarządzania projektami w ostatnich latach oraz perspektywach na lata najbliższe. O samym PMO Symposium pisałem już na blogu: http://szymonpawlowski.pmblog.pl/2013/11/co-nowego-w-swiecie-pmo-podsumowanie.html

Najmocniej na PMO Symposium wybrzmiały aspiracje biur zarządzania projektami by zostały dostrzeżone jako strategiczny partner dla zarządów firm, niezbędny dla skutecznego planowania i realizacji strategii. Tematowi temu poświęcone było wiele wykładów, podczas sympozjum ujrzało światło dzienne kilka raportów z badań nt. strategicznej roli PMO. Słowo „strategic” w kontekście PMO odmieniane było przez wszystkie przypadki. Czy to wejście PMO na poziom strategiczny nie jest jednak myśleniem życzeniowym szefów biur i ekspertów od lat zajmujących się tą tematyką, „ucieczką do przodu” przed zauważalnym kryzysem tożsamości PMO? Na to pytanie postaram się odpowiedzieć w trakcie webinarium.

Zajmę się również innymi bieżącymi problemami PMO, między innymi tym, jak w trudnych czasach kryzysu biura zarządzania projektami mogą udowodnić swoją wartość dla firmy oraz w jakim kierunku może nastąpić rozwój PMO w Polsce i na świecie w najbliższym dziesięcioleciu.

Wszystkich zainteresowanych tematem serdecznie zapraszam do wzięcia udziału w webinarium!

Rejestrować się można na stronie pmpodcast.pl
Bezpośredni link do rejestracji: TUTAJ

UWAGA: W spotkaniu będzie można wziąć udział również "fizycznie", w biurze TenStep Polska w Warszawie, ul. Beskidzka 23a. Osoby chcące wziąć udział w spotkaniu w biurze proszę o wcześniejszą informację drogą mailową na adres biuro@tenstep.pl.