Kilka cech dobrego szefa PMO

Kierowanie biurem zarządzania projektami na pewno do najłatwiejszych zadań nie należy. Dobrze działające PMO to miejsce, gdzie zawsze coś się dzieje, gdzie skupiają się i rozchodzą ważne informacje, gdzie ciągle ktoś ma interes, albo i czasem pretensje. Dlatego szefem biura zarządzania projektami powinna być osoba mająca co najmniej te kilka cech, które poniżej opisałem. 

Wiedza i pasja zarządzania projektami

Kierownika PMO w sprawach związanych z projektami nikt nie może zagiąć. Jego wiedza w tym obszarze powinna być bardzo szeroka – nie może się kończyć na samym zarządzaniu projektem. Musi obejmować wszystkie aspekty tego, co nazywamy organizational project management – a więc kwestie zarządzania portfelami, programami, funkcjonowania PMO, zarządzania zmianą, wszelkie inne organizacyjne aspekty związane z projektami. Oczywiście pożądane jest również, żeby posiadał stosowne certyfikaty uznawane w branży (PMP, PgMP, certyfikaty IPMA). Ale sama wiedza to nie wszystko. Dobry szef PMO jest pasjonatem zarządzania projektami i tę pasję widać w jego działaniach i słowach. Powinien on wiedzieć, co dzieje się w świecie zarządzania projektami, dokąd ten świat zmierza, jakie są najnowsze światowe trendy w obszarze PM. Pozwoli mu to na korzystanie z najnowszych osiągnięć. Dlatego warto, by był aktywnym członkiem stowarzyszeń zarządzania projektami (PMI, IPMA), uczestniczył w konferencjach branżowych (np. PMO Symposium), śledził na bieżąco prasę PM (opisywaną już przeze mnie na blogu: prasa polska, prasaPMI, prasa IPMA).

Doświadczenie projektowe

Sama „czysta” wiedza to nie wszystko. Kierownik PMO, który nie posiada dużego doświadczenia w zarządzaniu projektami, nie sprawdził się w projektowych bojach, szybko „polegnie” w kontakcie z projektowymi wygami ze swojej firmy. Nawet, jeśli mają oni o wiele mniejszą wiedzę teoretyczną, to ich firmowa praktyka zarządzania projektami (nawet jeśli często niemetodyczna, „zdroworozsądkowa”) sprawi, że w wielu tematach dystans znajomości spraw projektowych będzie tak duży, że nie pozwoli szefowi PMO być partnerem do rozmowy o projektach, o wprowadzaniu nowych rozwiązań w obszarze zarządzania projektami. 

Cechy przywódcze

Szef PMO jest (najczęściej) liderem środowiska projektowego w firmie. Zazwyczaj to on to środowisko projektował lub projektuje – wdraża metodykę, ustanawia PMO, uruchamia portfele, inicjuje programy edukacyjne. W związku z tym niewątpliwie musi posiadać kompetencje przywódcze. Musi umieć pociągnąć ludzi za sobą i swoją wizją, zarażać ich swoim entuzjazmem, wolą ciągłej poprawy i rozwoju. Musi środowisko projektowe ciągle budować, integrować wokół wspólnych celów. Często też będzie brał na siebie odpowiedzialność podejmując trudne, czasem niepopularne decyzje.

Zdolności komunikacyjne

Powiedzieć, że szef PMO powinien mieć dobre zdolności komunikacyjne, to mało. PMO i całe środowisko projektowe w firmie ma wielu interesariuszy, o często sprzecznych interesach. Godzić je i komunikować pozytywnie sprawy projektowe w organizacji to nie lada wyzwanie.  Szef PMO niejednokrotnie będzie musiał interweniować na samych szczytach organizacji w obronie istotnych interesów zarządzających projektami. Będzie też musiał mówić szczerze o sprawach często niewygodnych – informować przełożonych o błędach, niepowodzeniach, opóźnieniach w projektach. Skoro zła komunikacja jest częstą przyczyną porażek w projektach, a szef PMO siłą rzeczy będzie ogniwem komunikacji projektowej to jego kompetencje komunikacyjne muszą być na najwyższym poziomie.

Znajomość firmy i wyobraźnia organizacyjna

Szef PMO musi „czuć” organizację, rozumieć sposób w jaki funkcjonuje. I chodzi tu nie tylko o strukturę organizacyjną firmy, regulaminy, obowiązujące procedury, zakresy uprawnień i odpowiedzialności komórek, ale też, a raczej – przede wszystkim - sferę „społeczną”. A więc kulturę organizacyjną i jej wpływ na sposób działania firmy, podejmowanie decyzji przez kadrę menedżerską, zachowania pracowników, relacje międzyludzkie i sposoby (zwłaszcza te mniej formalne) komunikowania się między pracownikami i komórkami firmy. Musi również odznaczać się dużą wyobraźnią organizacyjną. Rozumieć, w jaki sposób zasady zarządzania projektami czy konkretne działania PMO wpływają na całą firmę, gdzie mogą zaszkodzić i co mogą poprawić.

Pozycja w firmie

Oczywiście – pozycja w sensie nieformalnym. Ważne jest, by szef biura zarządzania projektami był pracownikiem znanym i cenionym w swojej firmie. Zarówno przez organizacyjne „doły” jak i „górę”. Powinien mieć co najmniej poprawne relacje z wszystkimi ważnymi interesariuszami PMO i projektów wewnątrz firmy. Najbardziej istotne są przede wszystkim dobre stosunki z najwyższymi władzami firmy. Ten, kto czuje obawę przed członkami zarządu czy innymi przełożonymi, nie będzie dobrym liderem środowiska projektowego w firmie. Szef PMO musi potrafić wystąpić wobec zarządu, czasem być może ostro, w interesie tych, którzy na co dzień borykają się w swoich projektach. Musi mieć wolę i siłę, by bariery, które w organizacji często są obecne, przełamywać. Wszystko dla poprawy skuteczności zarządzania projektami, a przez to – dla poprawy wyników projektów, a więc i całej firmy.