W wielu biurach zarządzania projektami pracują tzw.
wewnętrzni konsultanci, którzy wspierają zarządzających projektami. Zazwyczaj
są to osoby z dużym doświadczeniem, eksperci – ujmując szeroko - zarządzania
projektami lub programami. Czasem są to specjaliści w jakimś obszarze – np.
harmonogramowaniu, zarządzaniu ryzykiem, zarządzaniu jakością. W trudnych sytuacjach,
lub takich, które wymagają wiele pracy (na zasadzie „wszystkie ręce na pokład”)
albo kreatywności, wiedzy i doświadczenia („co dwie głowy to nie jedna”) niczym
agent specjalny wspierają kierownika lub zespół projektowy.
Wydawać by się mogło, że to praca ciekawa i pełna prestiżu –
interweniujesz tam, gdzie inni nie dają rady, jesteś ekspertem, wszyscy proszą
Cię o radę. Rzeczywistość jednak pokazuje, że praca takiego konsultanta wewnętrznego
pełna jest także czyhających na niego pułapek. Poniżej kilka przykładów.
Konsultacje „na
wyrywki”
To dość powszechne zjawisko. Przykład: kierownik projektu
planując swój projekt prosi o pomoc konsultanta PMO, jednak nie w całym
procesie planowania, ale jedynie przy, powiedzmy, tworzeniu WBS-a. Praca
przebiega pomyślnie, obie strony są zadowolone, konsultant kończy z poczuciem
dobrze spełnionego obowiązku. Później jednak okazuje się, że sponsorowi nie
podoba się Definicja Projektu (Project
Charter), kwestionuje on na przykład cele projektu. Albo nawet samo PMO negatywnie
weryfikuje dokument. Wówczas kierownik projektu argumentuje, że przecież „jak
to, projekt był konsultowany z PMO!”. Dochodzi do niepotrzebnych nieporozumień
na linii sponsor-KP-PMO, konieczne są kolejne poprawki, duża część pracy musi
być wykonana od nowa. Takich sytuacji należy unikać. Warto np. wymagać od
korzystających z usług PMO precyzyjnego określenia zakresu konsultacji, warto
prowadzić rejestr usług biura, w którym odnotowane jest to, nad czym faktycznie
pracował człowiek z PMO. Warto też namawiać korzystających ze wsparcia PMO, by
nie zamawiali go „w kawałkach”, a konsultowali się z PMO np. przez cały proces
planowania projektu.
Ucieczka od
odpowiedzialności
Bywa również i tak, że kierownik projektu prosi o
konsultacje ze strony biura, ponieważ obawia się odpowiedzialności za swoje
decyzje. Dzięki skorzystaniu ze wsparcia PMO, zawsze będzie mógł się potem
tłumaczyć, że konsultował projekt i robił wszystko by podjąć najlepsze decyzje.
Nie zależy mu jednak na realnej pomocy PMO, ale na tym by odnotowano sam fakt
wsparcia i by można było się do niego odwołać. Takie sytuacje zdarzają się szczególnie
w projektach z dużym budżetem i „politycznie” wrażliwych. W takich sytuacjach usługa
PMO nie ma żadnej wartości, konsultant wewnętrzny traci cenny czas. Dlatego
warto szerzyć w środowisku projektowym świadomość tego, że to kierownik
projektu odpowiada za zarządzanie projektem i z tej odpowiedzialności nic go
nie zwolni, nawet wsparcie najlepszego konsultanta PMO na świecie.
Drugie dno sprawy
Zdarzają się również sytuacje, w których rzeczywisty powód
zwrócenia się do PMO o wsparcie jest skrupulatnie ukrywany. Sam fakt odbycia konsultacji
lub informacje uzyskane od PMO mogą zostać użyte w sposób niepożądany sposób.
Przykładowo kierownik projektu może wyrwać z kontekstu jakiś fragment materiału
konsultowanego z PMO, użyć go w celu przekonywania, że został on „zatwierdzony”
i nie podlega już zmianie, nawet gdy de facto biuro nie posiada żadnych do tego
uprawnień, a materiał został jedynie skonsultowany co do poprawności metodycznej.
Kierownik projektu może też podpierać się rzekomą „rekomendacją PMO” by przeforsować
swój punkt widzenia w jakiejś spornej sprawie. Warto więc zwracać uwagę, czy
sprawa nie ma swojego „drugiego dna” i mieć oczy i uszy szeroko otwarte na to,
co dzieje się w projekcie i jego otoczeniu.
Zawodowi zawracacze
głowy
Zdarzają się osoby, które bardzo chętnie korzystają z
doradztwa PMO. Dlaczego? Bo mogą, bo za to nie płacą, więc dlaczego nie
skorzystać? Bo zwalnia ich to z myślenia. Bo zawsze później mogą się zasłonić
PMO (jak w przypadkach powyżej). Jak sobie z takimi osobami radzić? Wymagać od
nich. Na przykład dowodu, że wsparcie jest konieczne – projekt jest na tyle
duży i ważny, a dany problem trudny, że bez wsparcia eksperckiego nie uda się go
rozwiązać. Sprawdzać wiedzę i umiejętności w trakcie konsultacji, więcej pytać
niż odpowiadać (a Ty – jak uważasz? Jakbyś to zrobił?). Dawać zadania do następnego
spotkania, a potem ich z nich rozliczać. I tak aż do momentu, w którym
delikwent uzna, że jednak będzie mu łatwiej wykonać proste zadania samodzielnie,
a do PMO przyjdzie z prawdziwymi wyzwaniami.
„Arbitraż”
Konsultant PMO wzywany jest do pomocy przy problemie w
projekcie, kiedy w zespole projektowym jest duża rozbieżność zdań. Siedzi taki
zespół, wszyscy najeżeni na siebie, atmosfera gorąca, każdy czeka, aż człowiek
z zewnątrz – z PMO – przyjdzie i rozstrzygnie spór. Pół biedy, jeśli problem dotyczy
zagadnień metodycznych. Tu konsultant zawsze może znaleźć jakieś wyjście. Np.
omówić raz jeszcze zagadnienie z punktu widzenia metodyki lub wskazać możliwe
rozwiązania, pozostawiając decyzję zespołowi. Gorzej, jeśli pod wątpliwą
warstwą sporu o zarządzanie projektem kryje się faktycznie problem
merytoryczny. W takich sytuacjach warto rozgraniczyć sferę kompetencji PMO
(zarządzanie projektem zgodnie z metodyką) od obszarów, w których PMO się nie
wypowiada (kwestie merytoryczne związane z wytwarzaniem produktów projektu). A
dodatkowo podkreślić rolę konsultanta PMO jako tego, który wspiera, pomaga,
doradza, a nie podejmuje decyzje.
0 komentarzy:
Prześlij komentarz