wtorek, 10 grudnia 2013

Ciężkie życie konsultanta PMO

W wielu biurach zarządzania projektami pracują tzw. wewnętrzni konsultanci, którzy wspierają zarządzających projektami. Zazwyczaj są to osoby z dużym doświadczeniem, eksperci – ujmując szeroko - zarządzania projektami lub programami. Czasem są to specjaliści w jakimś obszarze – np. harmonogramowaniu, zarządzaniu ryzykiem, zarządzaniu jakością. W trudnych sytuacjach, lub takich, które wymagają wiele pracy (na zasadzie „wszystkie ręce na pokład”) albo kreatywności, wiedzy i doświadczenia („co dwie głowy to nie jedna”) niczym agent specjalny wspierają kierownika lub zespół projektowy.
Wydawać by się mogło, że to praca ciekawa i pełna prestiżu – interweniujesz tam, gdzie inni nie dają rady, jesteś ekspertem, wszyscy proszą Cię o radę. Rzeczywistość jednak pokazuje, że praca takiego konsultanta wewnętrznego pełna jest także czyhających na niego pułapek. Poniżej kilka przykładów.

Konsultacje „na wyrywki”
To dość powszechne zjawisko. Przykład: kierownik projektu planując swój projekt prosi o pomoc konsultanta PMO, jednak nie w całym procesie planowania, ale jedynie przy, powiedzmy, tworzeniu WBS-a. Praca przebiega pomyślnie, obie strony są zadowolone, konsultant kończy z poczuciem dobrze spełnionego obowiązku. Później jednak okazuje się, że sponsorowi nie podoba się Definicja Projektu (Project Charter), kwestionuje on na przykład cele projektu. Albo nawet samo PMO negatywnie weryfikuje dokument. Wówczas kierownik projektu argumentuje, że przecież „jak to, projekt był konsultowany z PMO!”. Dochodzi do niepotrzebnych nieporozumień na linii sponsor-KP-PMO, konieczne są kolejne poprawki, duża część pracy musi być wykonana od nowa. Takich sytuacji należy unikać. Warto np. wymagać od korzystających z usług PMO precyzyjnego określenia zakresu konsultacji, warto prowadzić rejestr usług biura, w którym odnotowane jest to, nad czym faktycznie pracował człowiek z PMO. Warto też namawiać korzystających ze wsparcia PMO, by nie zamawiali go „w kawałkach”, a konsultowali się z PMO np. przez cały proces planowania projektu.

Ucieczka od odpowiedzialności
Bywa również i tak, że kierownik projektu prosi o konsultacje ze strony biura, ponieważ obawia się odpowiedzialności za swoje decyzje. Dzięki skorzystaniu ze wsparcia PMO, zawsze będzie mógł się potem tłumaczyć, że konsultował projekt i robił wszystko by podjąć najlepsze decyzje. Nie zależy mu jednak na realnej pomocy PMO, ale na tym by odnotowano sam fakt wsparcia i by można było się do niego odwołać. Takie sytuacje zdarzają się szczególnie w projektach z dużym budżetem i „politycznie” wrażliwych. W takich sytuacjach usługa PMO nie ma żadnej wartości, konsultant wewnętrzny traci cenny czas. Dlatego warto szerzyć w środowisku projektowym świadomość tego, że to kierownik projektu odpowiada za zarządzanie projektem i z tej odpowiedzialności nic go nie zwolni, nawet wsparcie najlepszego konsultanta PMO na świecie.

Drugie dno sprawy
Zdarzają się również sytuacje, w których rzeczywisty powód zwrócenia się do PMO o wsparcie jest skrupulatnie ukrywany. Sam fakt odbycia konsultacji lub informacje uzyskane od PMO mogą zostać użyte w sposób niepożądany sposób. Przykładowo kierownik projektu może wyrwać z kontekstu jakiś fragment materiału konsultowanego z PMO, użyć go w celu przekonywania, że został on „zatwierdzony” i nie podlega już zmianie, nawet gdy de facto biuro nie posiada żadnych do tego uprawnień, a materiał został jedynie skonsultowany co do poprawności metodycznej. Kierownik projektu może też podpierać się rzekomą „rekomendacją PMO” by przeforsować swój punkt widzenia w jakiejś spornej sprawie. Warto więc zwracać uwagę, czy sprawa nie ma swojego „drugiego dna” i mieć oczy i uszy szeroko otwarte na to, co dzieje się w projekcie i jego otoczeniu.

Zawodowi zawracacze głowy
Zdarzają się osoby, które bardzo chętnie korzystają z doradztwa PMO. Dlaczego? Bo mogą, bo za to nie płacą, więc dlaczego nie skorzystać? Bo zwalnia ich to z myślenia. Bo zawsze później mogą się zasłonić PMO (jak w przypadkach powyżej). Jak sobie z takimi osobami radzić? Wymagać od nich. Na przykład dowodu, że wsparcie jest konieczne – projekt jest na tyle duży i ważny, a dany problem trudny, że bez wsparcia eksperckiego nie uda się go rozwiązać. Sprawdzać wiedzę i umiejętności w trakcie konsultacji, więcej pytać niż odpowiadać (a Ty – jak uważasz? Jakbyś to zrobił?). Dawać zadania do następnego spotkania, a potem ich z nich rozliczać. I tak aż do momentu, w którym delikwent uzna, że jednak będzie mu łatwiej wykonać proste zadania samodzielnie, a do PMO przyjdzie z prawdziwymi wyzwaniami.

„Arbitraż”
Konsultant PMO wzywany jest do pomocy przy problemie w projekcie, kiedy w zespole projektowym jest duża rozbieżność zdań. Siedzi taki zespół, wszyscy najeżeni na siebie, atmosfera gorąca, każdy czeka, aż człowiek z zewnątrz – z PMO – przyjdzie i rozstrzygnie spór. Pół biedy, jeśli problem dotyczy zagadnień metodycznych. Tu konsultant zawsze może znaleźć jakieś wyjście. Np. omówić raz jeszcze zagadnienie z punktu widzenia metodyki lub wskazać możliwe rozwiązania, pozostawiając decyzję zespołowi. Gorzej, jeśli pod wątpliwą warstwą sporu o zarządzanie projektem kryje się faktycznie problem merytoryczny. W takich sytuacjach warto rozgraniczyć sferę kompetencji PMO (zarządzanie projektem zgodnie z metodyką) od obszarów, w których PMO się nie wypowiada (kwestie merytoryczne związane z wytwarzaniem produktów projektu). A dodatkowo podkreślić rolę konsultanta PMO jako tego, który wspiera, pomaga, doradza, a nie podejmuje decyzje.

0 komentarzy:

Prześlij komentarz