Centra doskonałości zarządzania projektami - czyli ewolucji PMO ciąg dalszy

W poprzednim wpisie na blogu opisywałem genezę PMO – skąd się wzięły biura projektów i czym się zajmowały. Pisałem, że niemal do końca lat osiemdziesiątych nie ewoluowały w dużym stopniu – funkcjonowały jako biura pojedynczych projektów, grup projektów realizowanych dla jednego klienta lub biura programów.

Sytuacja ta zaczęła się zmieniać na przełomie lat 80-tych i 90-tych ubiegłego wieku. W tym czasie zarządzanie projektami było dziedziną już mocno rozwiniętą, opisywaną obficie w literaturze – istniały podręczniki zarządzania projektami, przeprowadzano liczne badania na ten temat, doskonalono techniki i metody pracy projektowej.

W tym czasie również zauważano rosnącą rolę projektów w działalności firm i to nie tylko w branżach typowo projektowych – jak budownictwo, przemysł wojskowy czy lotniczy. Znacząco rosła liczba projektów realizowanych przez przedsiębiorstwa. Spowodowało to wiele problemów w zarządzaniu nimi z perspektywy całej organizacji. Problemy te były związane ze stosowaniem niejednolitych procedur, narzędzi i technik zarządzania w różnych projektach, a co za tym idzie – brakiem możliwości porównywania projektów ze sobą (ich opłacalności, ryzyk, postępu prac itd.) i brakiem kontroli kadry zarządzającej firm nad wieloma przedsięwzięciami realizowanymi jednocześnie. Stąd pojawiła się potrzeba wystandaryzowania praktyk zarządzania nimi w całej firmie - objęcia wszystkich projektów jednolitymi procesami zarządzania.

Odpowiedzią na tę potrzebę było wprowadzenie ogólnofirmowych standardów zarządzania – wdrażanie metodyk zarządzania projektami. Oprócz metodyk firmowych popularność zaczęły zyskiwać również standardy opracowywane w ramach instytucji zajmujących się zarządzaniem projektami, czego efektem było opublikowanie w 1996 roku przez amerykański Project Management Institute (PMI) pierwszego wydanie PMBOK Guide – kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami, który szybko stał się światowym standardem. W tym samym roku brytyjskie Office of Government Commerce (OGC) wydało metodykę PRINCE2 (Projects in Controlled Environment).

Dostrzeżenie przez firmy konieczności standaryzacji praktyk zarządzania projektami w całej organizacji wpłynęło na wzrost zapotrzebowania na biura zarządzania projektami i przyczyniło się do zwiększenia zakresu zadań PMO. Z jednostek zajmujących się pojedynczymi projektami lub programami ewoluowały one do postaci biur zajmujących się wsparciem oraz nadzorem wszystkich projektów w firmie lub jej pionie. Ich typowymi zadaniami stało się teraz wdrażanie i rozwijanie firmowej metodyki zarządzania projektami,

ujednolicanie metod zarządzania projektami: szacowania, planowania, harmonogramowania, kontroli i sprawozdawczości projektów, opracowania szablonów narzędzi i  dokumentów projektowych, koordynacja, a czasem nawet prowadzenie szkoleń z zarządzania projektami, określanie obowiązków i opisywanie stanowisk dla kierowników projektów, doradztwo dla kierowników projektów, tworzenie baz doświadczeń i dobrych praktyk projektowych.

Obejmując te wszystkie zadania biuro zarządzania projektami stawało się w firmie centrum doskonałości (Center of Excellence) zarządzania projektami. Coraz częściej otrzymywały takie miano, koncepcja ogólnofirmowego biura zarządzania projektami pełniącego funkcję centrum doskonałości zaczęła być dostrzegana i opisywana także w literaturze. Zadania związane z rozwijaniem doskonałości firm w zarządzaniu projektami (dojrzałości projektowej) pozostały do dzisiejszych czasów jednymi z najważniejszych funkcji PMO.

Po roku 2000 PMO otrzymały kolejne istotne funkcje – jak zarządzanie portfelami, udział w planowaniu strategicznym, wsparcie w realizacji strategii. O tym jednak w kolejnym "odcinku".