PMO to przede wszystkim ludzie...

... warto więc zadbać o rozwój ich kompetencji oraz stworzenie z nich zespołu.

W gąszczu danych z projektów...

...PMO zbiera je, weryfikuje, selekcjonuje i przedstawia top managementowi tylko dane istotne, niezbędne do podejmowania decyzji zarządczych.

Biuro zarządzania projektami kosztuje...

... dlatego przetrwa tylko takie PMO, które nie tylko przyniesie organizacji korzyści, ale też będzie potrafiło to udowodnić.

Młodzi, niedoświadczeni kierownicy projektów...

... mogą liczyć na pomoc ze strony konsultantów PMO, którzy zęby zjedli na zarządzaniu projektami w "tej firmie".

Uśmiech (i wsparcie) sponsora to rzecz bezcenna...

... a dzięki doradztwu ze strony PMO, te rzadkie dotąd zjawiska będą pojawiały się wiele częściej.

niedziela, 15 grudnia 2013

Centra doskonałości zarządzania projektami - czyli ewolucji PMO ciąg dalszy

W poprzednim wpisie na blogu opisywałem genezę PMO – skąd się wzięły biura projektów i czym się zajmowały. Pisałem, że niemal do końca lat osiemdziesiątych nie ewoluowały w dużym stopniu – funkcjonowały jako biura pojedynczych projektów, grup projektów realizowanych dla jednego klienta lub biura programów.

Sytuacja ta zaczęła się zmieniać na przełomie lat 80-tych i 90-tych ubiegłego wieku. W tym czasie zarządzanie projektami było dziedziną już mocno rozwiniętą, opisywaną obficie w literaturze – istniały podręczniki zarządzania projektami, przeprowadzano liczne badania na ten temat, doskonalono techniki i metody pracy projektowej.

W tym czasie również zauważano rosnącą rolę projektów w działalności firm i to nie tylko w branżach typowo projektowych – jak budownictwo, przemysł wojskowy czy lotniczy. Znacząco rosła liczba projektów realizowanych przez przedsiębiorstwa. Spowodowało to wiele problemów w zarządzaniu nimi z perspektywy całej organizacji. Problemy te były związane ze stosowaniem niejednolitych procedur, narzędzi i technik zarządzania w różnych projektach, a co za tym idzie – brakiem możliwości porównywania projektów ze sobą (ich opłacalności, ryzyk, postępu prac itd.) i brakiem kontroli kadry zarządzającej firm nad wieloma przedsięwzięciami realizowanymi jednocześnie. Stąd pojawiła się potrzeba wystandaryzowania praktyk zarządzania nimi w całej firmie - objęcia wszystkich projektów jednolitymi procesami zarządzania.

Odpowiedzią na tę potrzebę było wprowadzenie ogólnofirmowych standardów zarządzania – wdrażanie metodyk zarządzania projektami. Oprócz metodyk firmowych popularność zaczęły zyskiwać również standardy opracowywane w ramach instytucji zajmujących się zarządzaniem projektami, czego efektem było opublikowanie w 1996 roku przez amerykański Project Management Institute (PMI) pierwszego wydanie PMBOK Guide – kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami, który szybko stał się światowym standardem. W tym samym roku brytyjskie Office of Government Commerce (OGC) wydało metodykę PRINCE2 (Projects in Controlled Environment).

Dostrzeżenie przez firmy konieczności standaryzacji praktyk zarządzania projektami w całej organizacji wpłynęło na wzrost zapotrzebowania na biura zarządzania projektami i przyczyniło się do zwiększenia zakresu zadań PMO. Z jednostek zajmujących się pojedynczymi projektami lub programami ewoluowały one do postaci biur zajmujących się wsparciem oraz nadzorem wszystkich projektów w firmie lub jej pionie. Ich typowymi zadaniami stało się teraz wdrażanie i rozwijanie firmowej metodyki zarządzania projektami,
ujednolicanie metod zarządzania projektami: szacowania, planowania, harmonogramowania, kontroli i sprawozdawczości projektów, opracowania szablonów narzędzi i  dokumentów projektowych, koordynacja, a czasem nawet prowadzenie szkoleń z zarządzania projektami, określanie obowiązków i opisywanie stanowisk dla kierowników projektów, doradztwo dla kierowników projektów, tworzenie baz doświadczeń i dobrych praktyk projektowych.

Obejmując te wszystkie zadania biuro zarządzania projektami stawało się w firmie centrum doskonałości (Center of Excellence) zarządzania projektami. Coraz częściej otrzymywały takie miano, koncepcja ogólnofirmowego biura zarządzania projektami pełniącego funkcję centrum doskonałości zaczęła być dostrzegana i opisywana także w literaturze. Zadania związane z rozwijaniem doskonałości firm w zarządzaniu projektami (dojrzałości projektowej) pozostały do dzisiejszych czasów jednymi z najważniejszych funkcji PMO.


Po roku 2000 PMO otrzymały kolejne istotne funkcje – jak zarządzanie portfelami, udział w planowaniu strategicznym, wsparcie w realizacji strategii. O tym jednak w kolejnym "odcinku".

sobota, 14 grudnia 2013

O początkach biur projektów

Początki tego, co dziś najczęściej określamy jako biuro zarządzania projektami (Project Management Office) sięgają połowy XX wieku. Podobnie jak w przypadku samego zarządzania projektami, przyczyny ich powstania były czysto praktyczne – stały się odpowiedzią na potrzeby organizacji realizujących wielkie projekty. Pierwsze biura projektów powstały tam gdzie zaczął się rozwój zarządzania projektami - w amerykańskim przemyśle zbrojeniowym w latach pięćdziesiątych. Wyścig zbrojeń po II wojnie światowej wywołał konieczność terminowej i skutecznej realizacji bardzo złożonych przedsięwzięć. Dlatego rozpoczęto rozwijanie technik i narzędzi umożliwiających sprawne zarządzanie nimi. Pojawiało się coraz więcej projektów, zarządzanych z użyciem nowych metod pracy, narzędzi i technik. Oprócz nich, projekty, często wieloletnie, potrzebowały wykwalifikowanego personelu i odpowiedniej infrastruktury. Tak powstały pierwsze biura projektów. Powoływano je najczęściej dla pojedynczych, dużych i wieloletnich projektów lub grup projektów powiązanych ze sobą (które później zaczęto rozpoznawać jako programy).

Z wojska i branży zbrojeniowej nowocześnie zarządzane projekty, a wraz z nimi biura projektów, przeniosły się do branż pokrewnych – lotniczej, kosmicznej, stoczniowej, przemysłu ciężkiego. W branżach tych zaczęto powoływać biura dla wielu projektów realizowanych dla jednego klienta – np. armii lądowej, marynarki czy sił powietrznych USA.

Biura takie tworzone były w celu dobrej współpracy z konkretnym klientem – stawały się „wirtualnymi firmami” stworzonymi dla jego obsługi. W zasadzie od swoich początków niemal do końca lat osiemdziesiątych zadania biur projektów nie zmieniały się istotnie. Zajmowały się one głównie obsługą administracyjną projektów i programów, kontaktem i współpracą z klientami, dla których realizowane były projekty, wsparciem dla zarządzających projektami lub bezpośrednim udziałem w zarządzaniu nimi (pracownicy PMO często stanowili po prostu zespół zarządzający projektem i byli jedynymi pracownikami w firmach przeszkolonymi z zarządzania projektami).

Biura projektów aż do lat 80-tych były często przerośnięte – zatrudniały więcej pracowników, niż było to konieczne. Jednak dobrą współpracę z klientem, technologię i terminowość realizacji projektu uważano za ważniejsze niż oszczędności.

Rola i zadania biur projektów zmieniły się istotnie dopiero w latach dziewięćdziesiątych, kiedy zaczęły się one stawać centrami doskonałości (Center of Excellence) zarządzania projektami w firmach. Ale to już temat na kolejną opowieść…

Post scriptum na temat terminologii
Celowo w tym wpisie używam sformułowania "biuro projektów", a nie "biuro zarządzania projektami", choć generalnie - jestem przywiązany do tej drugiej nazwy, bo bardziej pasuje do tego, czym obecnie jest taka jednostka. Jednak w okresie, który w tym wpisie omawiam - w latach 50.-80. ubiegłego wieku biura te nie zajmowały się rozwojem zarządzania projektami w firmie, tylko pojedynczymi projektami lub ich grupami. I to nie zawsze zarządzając nimi, czasem po prostu będąc administracyjnym wsparciem dla projektów. Częściej też wówczas używano określenia Project Office niż Project Management Office. 

piątek, 13 grudnia 2013

Kilka cech dobrego szefa PMO

Kierowanie biurem zarządzania projektami na pewno do najłatwiejszych zadań nie należy. Dobrze działające PMO to miejsce, gdzie zawsze coś się dzieje, gdzie skupiają się i rozchodzą ważne informacje, gdzie ciągle ktoś ma interes, albo i czasem pretensje. Dlatego szefem biura zarządzania projektami powinna być osoba mająca co najmniej te kilka cech, które poniżej opisałem. 

Wiedza i pasja zarządzania projektami
Kierownika PMO w sprawach związanych z projektami nikt nie może zagiąć. Jego wiedza w tym obszarze powinna być bardzo szeroka – nie może się kończyć na samym zarządzaniu projektem. Musi obejmować wszystkie aspekty tego, co nazywamy organizational project management – a więc kwestie zarządzania portfelami, programami, funkcjonowania PMO, zarządzania zmianą, wszelkie inne organizacyjne aspekty związane z projektami. Oczywiście pożądane jest również, żeby posiadał stosowne certyfikaty uznawane w branży (PMP, PgMP, certyfikaty IPMA). Ale sama wiedza to nie wszystko. Dobry szef PMO jest pasjonatem zarządzania projektami i tę pasję widać w jego działaniach i słowach. Powinien on wiedzieć, co dzieje się w świecie zarządzania projektami, dokąd ten świat zmierza, jakie są najnowsze światowe trendy w obszarze PM. Pozwoli mu to na korzystanie z najnowszych osiągnięć. Dlatego warto, by był aktywnym członkiem stowarzyszeń zarządzania projektami (PMI, IPMA), uczestniczył w konferencjach branżowych (np. PMO Symposium), śledził na bieżąco prasę PM (opisywaną już przeze mnie na blogu: prasa polska, prasaPMI, prasa IPMA).

Doświadczenie projektowe
Sama „czysta” wiedza to nie wszystko. Kierownik PMO, który nie posiada dużego doświadczenia w zarządzaniu projektami, nie sprawdził się w projektowych bojach, szybko „polegnie” w kontakcie z projektowymi wygami ze swojej firmy. Nawet, jeśli mają oni o wiele mniejszą wiedzę teoretyczną, to ich firmowa praktyka zarządzania projektami (nawet jeśli często niemetodyczna, „zdroworozsądkowa”) sprawi, że w wielu tematach dystans znajomości spraw projektowych będzie tak duży, że nie pozwoli szefowi PMO być partnerem do rozmowy o projektach, o wprowadzaniu nowych rozwiązań w obszarze zarządzania projektami. 

Cechy przywódcze
Szef PMO jest (najczęściej) liderem środowiska projektowego w firmie. Zazwyczaj to on to środowisko projektował lub projektuje – wdraża metodykę, ustanawia PMO, uruchamia portfele, inicjuje programy edukacyjne. W związku z tym niewątpliwie musi posiadać kompetencje przywódcze. Musi umieć pociągnąć ludzi za sobą i swoją wizją, zarażać ich swoim entuzjazmem, wolą ciągłej poprawy i rozwoju. Musi środowisko projektowe ciągle budować, integrować wokół wspólnych celów. Często też będzie brał na siebie odpowiedzialność podejmując trudne, czasem niepopularne decyzje.

Zdolności komunikacyjne
Powiedzieć, że szef PMO powinien mieć dobre zdolności komunikacyjne, to mało. PMO i całe środowisko projektowe w firmie ma wielu interesariuszy, o często sprzecznych interesach. Godzić je i komunikować pozytywnie sprawy projektowe w organizacji to nie lada wyzwanie.  Szef PMO niejednokrotnie będzie musiał interweniować na samych szczytach organizacji w obronie istotnych interesów zarządzających projektami. Będzie też musiał mówić szczerze o sprawach często niewygodnych – informować przełożonych o błędach, niepowodzeniach, opóźnieniach w projektach. Skoro zła komunikacja jest częstą przyczyną porażek w projektach, a szef PMO siłą rzeczy będzie ogniwem komunikacji projektowej to jego kompetencje komunikacyjne muszą być na najwyższym poziomie.

Znajomość firmy i wyobraźnia organizacyjna
Szef PMO musi „czuć” organizację, rozumieć sposób w jaki funkcjonuje. I chodzi tu nie tylko o strukturę organizacyjną firmy, regulaminy, obowiązujące procedury, zakresy uprawnień i odpowiedzialności komórek, ale też, a raczej – przede wszystkim - sferę „społeczną”. A więc kulturę organizacyjną i jej wpływ na sposób działania firmy, podejmowanie decyzji przez kadrę menedżerską, zachowania pracowników, relacje międzyludzkie i sposoby (zwłaszcza te mniej formalne) komunikowania się między pracownikami i komórkami firmy. Musi również odznaczać się dużą wyobraźnią organizacyjną. Rozumieć, w jaki sposób zasady zarządzania projektami czy konkretne działania PMO wpływają na całą firmę, gdzie mogą zaszkodzić i co mogą poprawić.

Pozycja w firmie

Oczywiście – pozycja w sensie nieformalnym. Ważne jest, by szef biura zarządzania projektami był pracownikiem znanym i cenionym w swojej firmie. Zarówno przez organizacyjne „doły” jak i „górę”. Powinien mieć co najmniej poprawne relacje z wszystkimi ważnymi interesariuszami PMO i projektów wewnątrz firmy. Najbardziej istotne są przede wszystkim dobre stosunki z najwyższymi władzami firmy. Ten, kto czuje obawę przed członkami zarządu czy innymi przełożonymi, nie będzie dobrym liderem środowiska projektowego w firmie. Szef PMO musi potrafić wystąpić wobec zarządu, czasem być może ostro, w interesie tych, którzy na co dzień borykają się w swoich projektach. Musi mieć wolę i siłę, by bariery, które w organizacji często są obecne, przełamywać. Wszystko dla poprawy skuteczności zarządzania projektami, a przez to – dla poprawy wyników projektów, a więc i całej firmy. 

wtorek, 10 grudnia 2013

Ciężkie życie konsultanta PMO

W wielu biurach zarządzania projektami pracują tzw. wewnętrzni konsultanci, którzy wspierają zarządzających projektami. Zazwyczaj są to osoby z dużym doświadczeniem, eksperci – ujmując szeroko - zarządzania projektami lub programami. Czasem są to specjaliści w jakimś obszarze – np. harmonogramowaniu, zarządzaniu ryzykiem, zarządzaniu jakością. W trudnych sytuacjach, lub takich, które wymagają wiele pracy (na zasadzie „wszystkie ręce na pokład”) albo kreatywności, wiedzy i doświadczenia („co dwie głowy to nie jedna”) niczym agent specjalny wspierają kierownika lub zespół projektowy.
Wydawać by się mogło, że to praca ciekawa i pełna prestiżu – interweniujesz tam, gdzie inni nie dają rady, jesteś ekspertem, wszyscy proszą Cię o radę. Rzeczywistość jednak pokazuje, że praca takiego konsultanta wewnętrznego pełna jest także czyhających na niego pułapek. Poniżej kilka przykładów.

Konsultacje „na wyrywki”
To dość powszechne zjawisko. Przykład: kierownik projektu planując swój projekt prosi o pomoc konsultanta PMO, jednak nie w całym procesie planowania, ale jedynie przy, powiedzmy, tworzeniu WBS-a. Praca przebiega pomyślnie, obie strony są zadowolone, konsultant kończy z poczuciem dobrze spełnionego obowiązku. Później jednak okazuje się, że sponsorowi nie podoba się Definicja Projektu (Project Charter), kwestionuje on na przykład cele projektu. Albo nawet samo PMO negatywnie weryfikuje dokument. Wówczas kierownik projektu argumentuje, że przecież „jak to, projekt był konsultowany z PMO!”. Dochodzi do niepotrzebnych nieporozumień na linii sponsor-KP-PMO, konieczne są kolejne poprawki, duża część pracy musi być wykonana od nowa. Takich sytuacji należy unikać. Warto np. wymagać od korzystających z usług PMO precyzyjnego określenia zakresu konsultacji, warto prowadzić rejestr usług biura, w którym odnotowane jest to, nad czym faktycznie pracował człowiek z PMO. Warto też namawiać korzystających ze wsparcia PMO, by nie zamawiali go „w kawałkach”, a konsultowali się z PMO np. przez cały proces planowania projektu.

Ucieczka od odpowiedzialności
Bywa również i tak, że kierownik projektu prosi o konsultacje ze strony biura, ponieważ obawia się odpowiedzialności za swoje decyzje. Dzięki skorzystaniu ze wsparcia PMO, zawsze będzie mógł się potem tłumaczyć, że konsultował projekt i robił wszystko by podjąć najlepsze decyzje. Nie zależy mu jednak na realnej pomocy PMO, ale na tym by odnotowano sam fakt wsparcia i by można było się do niego odwołać. Takie sytuacje zdarzają się szczególnie w projektach z dużym budżetem i „politycznie” wrażliwych. W takich sytuacjach usługa PMO nie ma żadnej wartości, konsultant wewnętrzny traci cenny czas. Dlatego warto szerzyć w środowisku projektowym świadomość tego, że to kierownik projektu odpowiada za zarządzanie projektem i z tej odpowiedzialności nic go nie zwolni, nawet wsparcie najlepszego konsultanta PMO na świecie.

Drugie dno sprawy
Zdarzają się również sytuacje, w których rzeczywisty powód zwrócenia się do PMO o wsparcie jest skrupulatnie ukrywany. Sam fakt odbycia konsultacji lub informacje uzyskane od PMO mogą zostać użyte w sposób niepożądany sposób. Przykładowo kierownik projektu może wyrwać z kontekstu jakiś fragment materiału konsultowanego z PMO, użyć go w celu przekonywania, że został on „zatwierdzony” i nie podlega już zmianie, nawet gdy de facto biuro nie posiada żadnych do tego uprawnień, a materiał został jedynie skonsultowany co do poprawności metodycznej. Kierownik projektu może też podpierać się rzekomą „rekomendacją PMO” by przeforsować swój punkt widzenia w jakiejś spornej sprawie. Warto więc zwracać uwagę, czy sprawa nie ma swojego „drugiego dna” i mieć oczy i uszy szeroko otwarte na to, co dzieje się w projekcie i jego otoczeniu.

Zawodowi zawracacze głowy
Zdarzają się osoby, które bardzo chętnie korzystają z doradztwa PMO. Dlaczego? Bo mogą, bo za to nie płacą, więc dlaczego nie skorzystać? Bo zwalnia ich to z myślenia. Bo zawsze później mogą się zasłonić PMO (jak w przypadkach powyżej). Jak sobie z takimi osobami radzić? Wymagać od nich. Na przykład dowodu, że wsparcie jest konieczne – projekt jest na tyle duży i ważny, a dany problem trudny, że bez wsparcia eksperckiego nie uda się go rozwiązać. Sprawdzać wiedzę i umiejętności w trakcie konsultacji, więcej pytać niż odpowiadać (a Ty – jak uważasz? Jakbyś to zrobił?). Dawać zadania do następnego spotkania, a potem ich z nich rozliczać. I tak aż do momentu, w którym delikwent uzna, że jednak będzie mu łatwiej wykonać proste zadania samodzielnie, a do PMO przyjdzie z prawdziwymi wyzwaniami.

„Arbitraż”
Konsultant PMO wzywany jest do pomocy przy problemie w projekcie, kiedy w zespole projektowym jest duża rozbieżność zdań. Siedzi taki zespół, wszyscy najeżeni na siebie, atmosfera gorąca, każdy czeka, aż człowiek z zewnątrz – z PMO – przyjdzie i rozstrzygnie spór. Pół biedy, jeśli problem dotyczy zagadnień metodycznych. Tu konsultant zawsze może znaleźć jakieś wyjście. Np. omówić raz jeszcze zagadnienie z punktu widzenia metodyki lub wskazać możliwe rozwiązania, pozostawiając decyzję zespołowi. Gorzej, jeśli pod wątpliwą warstwą sporu o zarządzanie projektem kryje się faktycznie problem merytoryczny. W takich sytuacjach warto rozgraniczyć sferę kompetencji PMO (zarządzanie projektem zgodnie z metodyką) od obszarów, w których PMO się nie wypowiada (kwestie merytoryczne związane z wytwarzaniem produktów projektu). A dodatkowo podkreślić rolę konsultanta PMO jako tego, który wspiera, pomaga, doradza, a nie podejmuje decyzje.

wtorek, 3 grudnia 2013

Zabawy ze skrótem, czyli jak obśmiać PMO

Grafika pochodzi ze strony pmoplanet.com
Czasem mam wrażenie, że w świecie biznesu i zarządzania, zwłaszcza po drugiej stronie oceanu, rządzą trzyliterowe skróty. Weźmy przykładowo z biznesu: CEO (i inne skróty z tzw. C-Level czy C-Suite – CIO, CFO, COO itd.), CRM, ERP, EVA, czy bliżej świata projektów – ROI, EMV, KPI, CSF, PPM, PMO...
Ba, nawet same trzyliterowe skróty posiadają swój... trzyliterowy skrót – TLA (Three-Letter Abbreviation albo Three-Letter Acronym). Skróty z pewnością ułatwiają życie, sprawiają że możemy szybko wypowiedzieć lub zapisać dłuższą, skomplikowaną nazwę. Popularność trzyliterowych skrótów jest tak duża zapewne dla tego, że są wystarczająco długie, żeby nie powtarzały się zbyt często, a zarazem na tyle krótkie, by łatwo było je zapamiętać i wymówić.

Niestety dla TLAs, padają one często ofiarą szyderców. Zwłaszcza w sytuacjach, gdy opisane skrótem zjawisko czy podmiot nie podoba się lub po prostu zalazł za skórę.

Tak też często bywa z Project Management Office. Napotkałem na wiele prześmiewczych rozszerzeń skrótu PMO. Najciekawsze z nich to:

Project Management Overhead – overhead to koszt ogólny, narzut, często w domyśle – zbędny. W odniesieniu do PMO stosowany, gdy nie wnosi ono swoim istnieniem rzeczywistej wartości dla organizacji. A niestety w wielu przypadkach wciąż tak jest, o czym świadczą chociażby dane o tym, że wiele PMO upada lub jest kompletnie reorganizowane w przeciągu 4 lat od swojego powstania (do tematu przyczyn niepowodzeń PMO powrócę na blogu już wkrótce).

Pouring Money Overboard – nieco bardziej dosadne twórcze rozwinięcie skrótu PMO, pojawiające się w analogicznych jak wcześniej sytuacjach.

Project Management Obstacle – i rzeczywiście, słabe, źle pomyślane PMO może bardziej przeszkadzać niż pomagać w zarządzaniu projektami. Na przykład wtedy gdy, zamiast ułatwiać życie kierownikom projektów, skupia się na ich przyłapywaniu na często drobnych błędach i niedociągnięciach, zasypuje ich formatkami do wypełnienia, wymaga danych i informacji, z których później nikt nie korzysta.

Project Management Overload – stosowane w sytuacjach, gdy PMO jest wiernym strażnikiem czy wręcz policjantem narzucającym i strzegącym stosowania przeładowanych, zbyt „ciężkich”, zbiurokratyzowanych procesów zarządzania projektami.

Pretty Myopic Organization – znów, określenie pojawiające się zapewne w sytuacji, gdy PMO działa „krótkowzrocznie” – większą uwagę skupia na regułach, procesach, dokumentacji i formalizmach niż na celach – zarówno tychże procesów i reguł, jak i samych projektów.

Poorly Managed Office – to rozwinięcie mówi chyba samo za siebie, a najwięcej do myślenia powinno dać szefowi PMO, które jest w ten sposób prześmiewczo określane.

Znam również pewną polską firmę, w której Biuro Zarządzania Projektami wśród kierowników projektów otrzymało niezbyt chlubne alternatywne rozwinięcie – Biuro Zarzucania Papierami. Wspominałem tu na blogu jakiś czas temu o template-oriented PMO i w tym wypadku mieliśmy do czynienia z takim właśnie biurem, skupionym na wypełnianiu zbędnej dokumentacji.

A może znacie jakieś inne zabawne rozwinięcia skrótu PMO, BZP itp? Może macie jakieś swoje własne na to pomysły?

Zapraszam do zabawy, przecież nie zawsze musi być tak śmiertelnie poważnie, prawda? :)