sobota, 30 listopada 2013

Nowe podejście do „odwiecznego” problemu – typologii PMO

Podczas tegorocznego PMO Symposium, o którym pisałem w poprzednim wpisie na blogu, światło dzienne ujrzała seria publikacji nt. badań dotyczących PMO: "PMI Thought Leadership Series: Strategic Initiatve Management. The PMO Imperative" (publikacje te dostępne są na stronie PMI.org). Badania dotyczą głównie roli PMO w realizacji strategii firm, natomiast jedna z tych publikacji, zatytułowana “PMO Frameworks” to kolejne podejście do problemu typologii biur zarządzania projektami.


Propozycji podziału biur zarządzania projektami na specyficzne rodzaje pojawiło się wiele, od chwili gdy koncepcja PMO stała się przedmiotem rozważań badaczy i praktyków zarządzania projektami. Pierwszą z nich była koncepcja Paula Dinsmore'a z 1999 r., dzieląca biura projektów na następujące rodzaje: Autonomous Project Team, Project Support Office, Project Management Center of Excellence, Program Management Office. J. Kent Crawford w 2002 r. popularyzował podział PMO na Project Control Office, Business Unit Project Office, Strategic Project Office. Gerald Kendall i Steven Rollins w 2003 rozszerzyli propozycję Gartner Group i zaproponowali następujące typy PMO: Project Repository, Coach, Enterprise, Deliver Now. Tom Mochal (TenStep) z kolei dzielił PMO ze względu na zakres ich zadań w firmie (narastająco) na rodzaje, które nazwał: Project Coordination and Reporting, Project Management Infrastructure, Coaching and Training Center, Resource Center.

To oczywiście tylko kilka z szeregu typologii pojawiających się w literaturze branżowej. Każda z tych propozycji jest ciekawa i dzieli PMO z nieco innego punktu widzenia. Opisanie różnic między nimi to osobny temat, tutaj chciałbym jedynie zasygnalizować pewien dorobek w zakresie podziału PMO.
Trzeba jednak również zwrócić uwagę na to, że naukowcy z Kanady, Brian Hobbs i Monique Aubry, którzy przeprowadzili bodaj największe, wieloletnie badania na temat PMO, stwierdzili, że biura zarządzania projektami są tak różnorodne, że nie sposób jest zaproponować jakąś prostą, obejmującą każde PMO, typologię. Analizując wyniki badań nie znaleźli wyraźnych statystycznych związków pomiędzy różnymi charakterystykami PMO, np. umiejscowieniem biura w organizacji PMO, a jego zakresem zadań. Dlatego, ich zdaniem, każda propozycja podziału PMO na kilka typów jest dużym uproszczeniem.

Spójrzmy więc, co ma nam obecnie do zaproponowania w tym trudnym temacie Project Management Institute. W opracowaniu „PMO Frameworks” zespół ekspertów z Craigiem Letavecem na czele przedstawił nową propozycję podziału PMO, która została od razu „sprawdzona w boju” – skonfrontowana z rzeczywistością w badaniach. I to z sukcesem – ponieważ 53% respondentów stwierdziło, że podział ten odpowiada całkowicie lub w bardzo dużym stopniu biuru lub biurom zarządzania projektami w ich firmach. Z kolei 43% respondentów powiedziało, że w pewnym stopniu opisuje ich PMO, a jedynie 4% odpowiedziało, że ich PMO zupełnie nie pasuje do zaproponowanej typologii.

Typologia z „PMO Frameworks” wygląda następująco:

1. Organizational Unit PMO/Business Unit PMO/Divisional PMO/Departmental PMO – czyli generalnie rzecz ujmując biuro zarządzania projektami w oddziale, pionie, jednostce organizacyjnej firmy. Tego typu biuro dostarcza usługi związane z zarządzaniem projektami w ramach części organizacji, w której funkcjonuje. Usługi te mogą być związane z zarządzaniem portfelem projektów, nadzorem – monitorowaniem i raportowaniem, zarządzaniem zasobami ludzkimi dla projektów, operacyjnym wsparciem projektów.

2. Project Specific PMO/Project Office/Program Office – to biuro tymczasowe, powołane dla wspierania konkretnego projektu lub programu. Zajmuje się wsparciem administracyjnym projektu lub programu, zarządzaniem danymi, koordynacją raportowania.

3. Project Support/Services/Controls Office lub PMO – stałe biuro, które wspiera i kontroluje obszar zarządzania projektami (ew. programami i portfelami) w organizacji używając do tego jednolitych zasad (metodyki, procesów) przyjętych w firmie.

4. Enterprise/Organization-wide/Strategic/Corporate/Portfolio/Global PMO – biuro na najwyższym poziomie w organizacji, odpowiedzialne za zgodność (alignment) projektów i programów ze strategią firmy, zapewniające nadzór nad projektami i świadczące usługi związane z zarządzaniem portfelem i realizacją korzyści biznesowych.

5. Center of Excellence/Center of Competency – to komórka, która wspiera projekty poprzez dostarczanie metodyk, standardów, narzędzi i w ten sposób wpływa na lepszą realizację projektów. Rozwija zdolność organizacji do zarządzania projektami poprzez dostarczanie dobrych praktyk, jest też centrum kontaktowym dla wszystkich kierowników projektów w sprawach dotyczących zarządzania projektami.


Jak widać, ta nowa typologia zaproponowana przez PMI rozwija i uzupełnia w pewnym stopniu typologie dostępne już wcześniej. Wydaje się być raczej kompletna i każde biuro zarządzania projektami, jakie znam, można by z powodzeniem zaklasyfikować do jednego z wyżej wymienionych rodzajów. Oczywiście, jak wyżej zaznaczono, jest to pewne uproszczenie i na pewno pod względem zadań poszczególne PMO mogą różnić się od każdego z powyższych typów.

Typologia powyższa uzupełniona jest w „PMO Frameworks” badaniami o wynikach czasem całkiem zaskakujących. Przytoczę z nich tutaj tylko jedną, mówiącą o tym, ile procent respondentów posiada konkretny typ PMO w swojej organizacji (należy pamiętać, że w wielu organizacjach mamy więcej niż jedno PMO, dlatego wyniki nie sumują się do 100%):

54% - Organizational Unit PMO/Business Unit PMO/Divisional PMO/Departmental PMO
44% - Project Support/Services/Controls Office lub PMO
39% - Enterprise/Organization-wide/Strategic/Corporate/Portfolio/Global PMO
35% - Center of Excellence/Center of Competency
31% - Project Specific PMO/Project Office/Program Office


0 komentarzy:

Prześlij komentarz