Podczas tegorocznego PMO
Symposium, o którym pisałem w poprzednim wpisie na blogu, światło
dzienne ujrzała seria publikacji nt. badań dotyczących PMO: "PMI
Thought Leadership Series: Strategic Initiatve Management. The
PMO Imperative" (publikacje te dostępne są na stronie PMI.org).
Badania dotyczą głównie roli PMO w realizacji strategii firm,
natomiast jedna z tych publikacji, zatytułowana “PMO Frameworks”
to kolejne podejście do problemu typologii biur zarządzania
projektami.
Propozycji podziału
biur zarządzania projektami na specyficzne rodzaje pojawiło się
wiele, od chwili gdy koncepcja PMO stała się przedmiotem rozważań
badaczy i praktyków zarządzania projektami. Pierwszą z nich była
koncepcja Paula Dinsmore'a z 1999 r., dzieląca biura projektów na
następujące rodzaje: Autonomous Project Team, Project Support
Office, Project Management Center of Excellence, Program Management
Office. J. Kent Crawford w 2002 r. popularyzował podział PMO na
Project Control Office, Business Unit Project Office, Strategic
Project Office. Gerald Kendall i Steven Rollins w 2003 rozszerzyli
propozycję Gartner Group i zaproponowali następujące typy PMO:
Project Repository, Coach, Enterprise, Deliver Now. Tom Mochal
(TenStep) z kolei dzielił PMO ze względu na zakres ich zadań w
firmie (narastająco) na rodzaje, które nazwał: Project
Coordination and Reporting, Project Management Infrastructure,
Coaching and Training Center, Resource Center.
To oczywiście tylko
kilka z szeregu typologii pojawiających się w literaturze
branżowej. Każda z tych propozycji jest ciekawa i dzieli PMO z
nieco innego punktu widzenia. Opisanie różnic między nimi to
osobny temat, tutaj chciałbym jedynie zasygnalizować pewien dorobek
w zakresie podziału PMO.
Trzeba jednak
również zwrócić uwagę na to, że naukowcy z Kanady, Brian Hobbs i
Monique Aubry, którzy przeprowadzili bodaj największe, wieloletnie
badania na temat PMO, stwierdzili, że biura zarządzania projektami
są tak różnorodne, że nie sposób jest zaproponować jakąś
prostą, obejmującą każde PMO, typologię. Analizując wyniki
badań nie znaleźli wyraźnych statystycznych związków pomiędzy
różnymi charakterystykami PMO, np. umiejscowieniem biura w
organizacji PMO, a jego zakresem zadań. Dlatego, ich zdaniem, każda
propozycja podziału PMO na kilka typów jest dużym uproszczeniem.
Spójrzmy więc, co ma nam
obecnie do zaproponowania w tym trudnym temacie Project Management
Institute. W opracowaniu „PMO Frameworks” zespół ekspertów z
Craigiem Letavecem na czele przedstawił nową propozycję podziału
PMO, która została od razu „sprawdzona w boju” –
skonfrontowana z rzeczywistością w badaniach. I to z sukcesem –
ponieważ 53% respondentów stwierdziło, że podział ten odpowiada
całkowicie lub w bardzo dużym stopniu biuru lub biurom zarządzania
projektami w ich firmach. Z kolei 43% respondentów powiedziało, że
w pewnym stopniu opisuje ich PMO, a jedynie 4% odpowiedziało, że
ich PMO zupełnie nie pasuje do zaproponowanej typologii.
Typologia z „PMO
Frameworks” wygląda następująco:
1. Organizational
Unit PMO/Business Unit PMO/Divisional PMO/Departmental PMO – czyli
generalnie rzecz ujmując biuro zarządzania projektami w oddziale,
pionie, jednostce organizacyjnej firmy. Tego typu biuro dostarcza
usługi związane z zarządzaniem projektami w ramach części
organizacji, w której funkcjonuje. Usługi te mogą być związane z
zarządzaniem portfelem projektów, nadzorem – monitorowaniem i
raportowaniem, zarządzaniem zasobami ludzkimi dla projektów,
operacyjnym wsparciem projektów.
2. Project Specific
PMO/Project Office/Program Office – to biuro tymczasowe, powołane
dla wspierania konkretnego projektu lub programu. Zajmuje się
wsparciem administracyjnym projektu lub programu, zarządzaniem
danymi, koordynacją raportowania.
3. Project
Support/Services/Controls Office lub PMO – stałe biuro, które
wspiera i kontroluje obszar zarządzania projektami (ew. programami i
portfelami) w organizacji używając do tego jednolitych zasad
(metodyki, procesów) przyjętych w firmie.
4. Enterprise/Organization-wide/Strategic/Corporate/Portfolio/Global
PMO – biuro na najwyższym poziomie w organizacji, odpowiedzialne
za zgodność (alignment) projektów i programów ze strategią
firmy, zapewniające nadzór nad projektami i świadczące usługi
związane z zarządzaniem portfelem i realizacją korzyści
biznesowych.
5. Center of
Excellence/Center of Competency – to komórka, która wspiera
projekty poprzez dostarczanie metodyk, standardów, narzędzi i w ten
sposób wpływa na lepszą realizację projektów. Rozwija zdolność
organizacji do zarządzania projektami poprzez dostarczanie dobrych
praktyk, jest też centrum kontaktowym dla wszystkich kierowników
projektów w sprawach dotyczących zarządzania projektami.
Jak widać, ta nowa
typologia zaproponowana przez PMI rozwija i uzupełnia w pewnym
stopniu typologie dostępne już wcześniej. Wydaje się być raczej
kompletna i każde biuro zarządzania projektami, jakie znam, można
by z powodzeniem zaklasyfikować do jednego z wyżej wymienionych
rodzajów. Oczywiście, jak wyżej zaznaczono, jest to pewne
uproszczenie i na pewno pod względem zadań poszczególne PMO mogą
różnić się od każdego z powyższych typów.
Typologia powyższa
uzupełniona jest w „PMO Frameworks” badaniami o wynikach czasem
całkiem zaskakujących. Przytoczę z nich tutaj tylko jedną,
mówiącą o tym, ile procent respondentów posiada konkretny typ PMO
w swojej organizacji (należy pamiętać, że w wielu organizacjach
mamy więcej niż jedno PMO, dlatego wyniki nie sumują się do
100%):
54% - Organizational Unit
PMO/Business Unit PMO/Divisional PMO/Departmental PMO
44% - Project
Support/Services/Controls Office lub PMO
39% -
Enterprise/Organization-wide/Strategic/Corporate/Portfolio/Global PMO
35% - Center of
Excellence/Center of Competency
31% - Project Specific
PMO/Project Office/Program Office
0 komentarzy:
Publikowanie komentarza