Dwa tygodnie temu miałem okazję uczestniczyć w światowej
konferencji nt. biur zarządzania projektami - PMO Symposium, organizowanym rokrocznie
przez Project Management Institute, które w tym roku odbyło się w San Diego. W
sympozjum udział wzięli przedstawiciele czołówki światowego project managementu
(m.in. Mark Langley - szef PMI, J. Kent Crawford, Michel Thiry, Tom Mochal)
oraz wielu uznawanych na całym świecie ekspertów w tematyce PMO, jak choćby Craig
Letavec, Ginger Levin, Terry Doerscher. Do tego szefowie PMO firm z całego
świata, przedstawiciele instytutów i firm badawczych, konsultanci i praktycy. Specjalnymi gośćmi PMO Symposium
byli Robert S. Kaplan, twórca Balance
Scorecard oraz Daniel Pink, autor bestselleru "To Sell is Human".
Łącznie podczas sympozjum odbyło się kilkadziesiąt wystąpień ekspertów, badaczy i praktyków na temat biur zarządzania projektami. Zaprezentowano ciekawe case studies (pierwsze z brzegu: PMO w NASA, Boeingu, IBM), przedstawiano najnowsze badania dotyczące PMO, omawiano trendy i najlepsze praktyki we wdrażaniu zarządzania projektami, portfelami i PMO w organizacji. Była również możliwość spotkania „1 na 1” z ekspertami. Z uwagi na fakt, że jednocześnie odbywało się wiele wykładów i nie mogłem uczestniczyć w większości z nich, ocenę całości konferencji pozostawię sobie na czas po otrzymaniu kompletu materiałów konferencyjnych. Tymczasem skupię się na dwóch wiodących tematach sympozjum.
Dominującym i przewijającym się przez większość wystąpień wątkiem konferencji była rola PMO w zarządzaniu inicjatywami strategicznymi firm. Zdaniem wielu ekspertów i praktyków jest to coraz bardziej powszechny już obecnie trend i w tym kierunku w najbliższej przyszłości ewoluować będą biura zarządzania projektami. Podkreślano fakt, że PMO stają się partnerem dla najwyższej kadry zarządzającej firm (C-Suite). Zwracano również często uwagę (R. Kaplan, M. Langley, G. Miller, J.K. Crawford) na konieczność zmiany języka PMO z często bardzo technicznego języka project managementu na język biznesu, jakim posługują się zarządzający firmami. Mam tu jednak pewne wątpliwości – wydaje mi się, że w kreowaniu wizji "Strategy Management Office" mogliśmy się nieco zagalopować. Faktem jest, że coraz więcej biur zarządzania projektami funkcjonuje na najwyższym szczeblu korporacji i w coraz większym stopniu, głównie poprzez zarządzanie portfelami zajmuje się realizacją strategii firm. Jednak z drugiej strony – wielu chciałoby pójść dalej, tymczasem kreowanie strategii, planowanie kierunków rozwoju firmy to kwestie znacząco różniące się od standardowych zadań PMO związanych z realizacją wytyczonych kierunków. To kwestie wymagające innych kompetencji, innego spojrzenia. I można zrozumieć aspiracje szefów PMO by ich komórki zajęły się także kreowaniem strategii, lecz wciąż pozostaje pytanie – czy ze strony zarządów firm również taka wola istnieje. Dlatego, moim zdaniem, dopiero najbliższe dziesięciolecie potwierdzi, czy ten kierunek zaangażowania PMO jest realny i czy nie pozostaje jedynie w sferze myślenia życzeniowego części ekspertów zarządzania projektami i liderów PMO.
Drugim istotnym tematem, często przewijającym się w
wystąpieniach konferencyjnych było zaangażowanie PMO w zarządzanie zmianą w
organizacji (change management). Dla mnie to pewna nowość, bo choć od kilku lat
śledzę wszelkie informacje i publikacje na temat PMO, to ten temat pojawiał się
raczej rzadko. Tymczasem na PMO Symposium kilka wykładów poświęconych było temu
bezpośrednio (między innymi Michela Thiry‘ego), w wielu innych mówiono o zadaniach
PMO jako lidera zarządzania zmianą. Między innymi w wystąpieniu Craiga Letaveca
oraz w zaprezentowanej na sympozjum publikacji PMI pt. "PMO Frameworks",
opartej na przeprowadzonych badaniach, za jeden z 9 głównych obszarów zadań PMO
uznano właśnie organizational change management.
Wspomniane "PMO Frameworks" jest jednym z pięciu zaprezentowanych
podczas konferencji raportów z badań nt. biur zarządzania projektami, a w
szczególności ich roli w zarządzaniu inicjatywami strategicznymi (seria badań „PMI
Thought Leadership Series: Strategic Initiatve Management. The PMO Imperative” - wykonanych przez
Forrestera, Boston Consulting Group, The Economist Intelligence Unit, PMI). Do
badań tych będę jeszcze powracał na blogu.
W czasie sympozjum udało mi się przeprowadzić dwa interesujące (mam nadzieję) wywiady - z J. Kentem Crawfordem z PM Solutions, autorem m.in. jednej z pierwszych i najważniejszych publikacji książkowych nt. PMO: "Strategic Project Office" oraz zwyciężczyniami tegorocznej edycji konkursu PMO of The Year Award - Jane Holden i Rose Ann Radosevic z kanadyjskiej firmy Infoway. Wywiady te wkrótce ujrzą światło dzienne (forma i miejsce publikacji pozostają do rozstrzygnięcia - oczywiście poinformuję o tym na blogu i w mediach społecznościowych).
Udział w sympozjum dał mi również możliwość przeprowadzenia
wielu interesujących rozmów z liderami PMO z firm wielu branż i z wielu krajów.
Wymiana doświadczeń, spostrzeżeń, pomysłów i poglądów dotyczących PMO,
zarządzania projektami w dużych organizacjach to z pewnością jedna z największych
korzyści, jakie można odnieść na tego typu imprezach i PMO Symposium 2013 w tym
aspekcie mnie również nie zawiodło.
0 komentarzy:
Publikowanie komentarza