PMO to przede wszystkim ludzie...

... warto więc zadbać o rozwój ich kompetencji oraz stworzenie z nich zespołu.

W gąszczu danych z projektów...

...PMO zbiera je, weryfikuje, selekcjonuje i przedstawia top managementowi tylko dane istotne, niezbędne do podejmowania decyzji zarządczych.

Biuro zarządzania projektami kosztuje...

... dlatego przetrwa tylko takie PMO, które nie tylko przyniesie organizacji korzyści, ale też będzie potrafiło to udowodnić.

Młodzi, niedoświadczeni kierownicy projektów...

... mogą liczyć na pomoc ze strony konsultantów PMO, którzy zęby zjedli na zarządzaniu projektami w "tej firmie".

Uśmiech (i wsparcie) sponsora to rzecz bezcenna...

... a dzięki doradztwu ze strony PMO, te rzadkie dotąd zjawiska będą pojawiały się wiele częściej.

sobota, 30 listopada 2013

Nowe podejście do „odwiecznego” problemu – typologii PMO

Podczas tegorocznego PMO Symposium, o którym pisałem w poprzednim wpisie na blogu, światło dzienne ujrzała seria publikacji nt. badań dotyczących PMO: "PMI Thought Leadership Series: Strategic Initiatve Management. The PMO Imperative" (publikacje te dostępne są na stronie PMI.org). Badania dotyczą głównie roli PMO w realizacji strategii firm, natomiast jedna z tych publikacji, zatytułowana “PMO Frameworks” to kolejne podejście do problemu typologii biur zarządzania projektami.

Propozycji podziału biur zarządzania projektami na specyficzne rodzaje pojawiło się wiele, od chwili gdy koncepcja PMO stała się przedmiotem rozważań badaczy i praktyków zarządzania projektami. Pierwszą z nich była koncepcja Paula Dinsmore'a z 1999 r., dzieląca biura projektów na następujące rodzaje: Autonomous Project Team, Project Support Office, Project Management Center of Excellence, Program Management Office. J. Kent Crawford w 2002 r. popularyzował podział PMO na Project Control Office, Business Unit Project Office, Strategic Project Office. Gerald Kendall i Steven Rollins w 2003 rozszerzyli propozycję Gartner Group i zaproponowali następujące typy PMO: Project Repository, Coach, Enterprise, Deliver Now. Tom Mochal (TenStep) z kolei dzielił PMO ze względu na zakres ich zadań w firmie (narastająco) na rodzaje, które nazwał: Project Coordination and Reporting, Project Management Infrastructure, Coaching and Training Center, Resource Center.

To oczywiście tylko kilka z szeregu typologii pojawiających się w literaturze branżowej. Każda z tych propozycji jest ciekawa i dzieli PMO z nieco innego punktu widzenia. Opisanie różnic między nimi to osobny temat, tutaj chciałbym jedynie zasygnalizować pewien dorobek w zakresie podziału PMO.
Trzeba jednak również zwrócić uwagę na to, że naukowcy z Kanady, Brian Hobbs i Monique Aubry, którzy przeprowadzili bodaj największe, wieloletnie badania na temat PMO, stwierdzili, że biura zarządzania projektami są tak różnorodne, że nie sposób jest zaproponować jakąś prostą, obejmującą każde PMO, typologię. Analizując wyniki badań nie znaleźli wyraźnych statystycznych związków pomiędzy różnymi charakterystykami PMO, np. umiejscowieniem biura w organizacji PMO, a jego zakresem zadań. Dlatego, ich zdaniem, każda propozycja podziału PMO na kilka typów jest dużym uproszczeniem.

Spójrzmy więc, co ma nam obecnie do zaproponowania w tym trudnym temacie Project Management Institute. W opracowaniu „PMO Frameworks” zespół ekspertów z Craigiem Letavecem na czele przedstawił nową propozycję podziału PMO, która została od razu „sprawdzona w boju” – skonfrontowana z rzeczywistością w badaniach. I to z sukcesem – ponieważ 53% respondentów stwierdziło, że podział ten odpowiada całkowicie lub w bardzo dużym stopniu biuru lub biurom zarządzania projektami w ich firmach. Z kolei 43% respondentów powiedziało, że w pewnym stopniu opisuje ich PMO, a jedynie 4% odpowiedziało, że ich PMO zupełnie nie pasuje do zaproponowanej typologii.

Typologia z „PMO Frameworks” wygląda następująco:

1. Organizational Unit PMO/Business Unit PMO/Divisional PMO/Departmental PMO – czyli generalnie rzecz ujmując biuro zarządzania projektami w oddziale, pionie, jednostce organizacyjnej firmy. Tego typu biuro dostarcza usługi związane z zarządzaniem projektami w ramach części organizacji, w której funkcjonuje. Usługi te mogą być związane z zarządzaniem portfelem projektów, nadzorem – monitorowaniem i raportowaniem, zarządzaniem zasobami ludzkimi dla projektów, operacyjnym wsparciem projektów.

2. Project Specific PMO/Project Office/Program Office – to biuro tymczasowe, powołane dla wspierania konkretnego projektu lub programu. Zajmuje się wsparciem administracyjnym projektu lub programu, zarządzaniem danymi, koordynacją raportowania.

3. Project Support/Services/Controls Office lub PMO – stałe biuro, które wspiera i kontroluje obszar zarządzania projektami (ew. programami i portfelami) w organizacji używając do tego jednolitych zasad (metodyki, procesów) przyjętych w firmie.

4. Enterprise/Organization-wide/Strategic/Corporate/Portfolio/Global PMO – biuro na najwyższym poziomie w organizacji, odpowiedzialne za zgodność (alignment) projektów i programów ze strategią firmy, zapewniające nadzór nad projektami i świadczące usługi związane z zarządzaniem portfelem i realizacją korzyści biznesowych.

5. Center of Excellence/Center of Competency – to komórka, która wspiera projekty poprzez dostarczanie metodyk, standardów, narzędzi i w ten sposób wpływa na lepszą realizację projektów. Rozwija zdolność organizacji do zarządzania projektami poprzez dostarczanie dobrych praktyk, jest też centrum kontaktowym dla wszystkich kierowników projektów w sprawach dotyczących zarządzania projektami.


Jak widać, ta nowa typologia zaproponowana przez PMI rozwija i uzupełnia w pewnym stopniu typologie dostępne już wcześniej. Wydaje się być raczej kompletna i każde biuro zarządzania projektami, jakie znam, można by z powodzeniem zaklasyfikować do jednego z wyżej wymienionych rodzajów. Oczywiście, jak wyżej zaznaczono, jest to pewne uproszczenie i na pewno pod względem zadań poszczególne PMO mogą różnić się od każdego z powyższych typów.

Typologia powyższa uzupełniona jest w „PMO Frameworks” badaniami o wynikach czasem całkiem zaskakujących. Przytoczę z nich tutaj tylko jedną, mówiącą o tym, ile procent respondentów posiada konkretny typ PMO w swojej organizacji (należy pamiętać, że w wielu organizacjach mamy więcej niż jedno PMO, dlatego wyniki nie sumują się do 100%):

54% - Organizational Unit PMO/Business Unit PMO/Divisional PMO/Departmental PMO
44% - Project Support/Services/Controls Office lub PMO
39% - Enterprise/Organization-wide/Strategic/Corporate/Portfolio/Global PMO
35% - Center of Excellence/Center of Competency
31% - Project Specific PMO/Project Office/Program Office


środa, 27 listopada 2013

Co nowego w świecie PMO? Podsumowanie PMO Symposium 2013

Dwa tygodnie temu miałem okazję uczestniczyć w światowej konferencji nt. biur zarządzania projektami - PMO Symposium, organizowanym rokrocznie przez Project Management Institute, które w tym roku odbyło się w San Diego. W sympozjum udział wzięli przedstawiciele czołówki światowego project managementu (m.in. Mark Langley - szef PMI, J. Kent Crawford, Michel Thiry, Tom Mochal) oraz wielu uznawanych na całym świecie ekspertów w tematyce PMO, jak choćby Craig Letavec, Ginger Levin, Terry Doerscher. Do tego szefowie PMO firm z całego świata, przedstawiciele instytutów i firm badawczych, konsultanci i praktycy. Specjalnymi gośćmi PMO Symposium byli Robert S. Kaplan, twórca Balance Scorecard oraz Daniel Pink, autor bestselleru "To Sell is Human".

Łącznie podczas sympozjum odbyło się kilkadziesiąt wystąpień ekspertów, badaczy i praktyków na temat biur zarządzania projektami. Zaprezentowano ciekawe case studies (pierwsze z brzegu: PMO w NASA, Boeingu, IBM), przedstawiano najnowsze badania dotyczące PMO, omawiano trendy i najlepsze praktyki we wdrażaniu zarządzania projektami, portfelami i PMO w organizacji. Była również możliwość spotkania „1 na 1” z ekspertami. Z uwagi na fakt, że jednocześnie odbywało się wiele wykładów i nie mogłem uczestniczyć w większości z nich, ocenę całości konferencji pozostawię sobie na czas po otrzymaniu kompletu materiałów konferencyjnych. Tymczasem skupię się na dwóch wiodących tematach sympozjum.

Dominującym i przewijającym się przez większość wystąpień wątkiem konferencji była rola PMO w zarządzaniu inicjatywami strategicznymi firm. Zdaniem wielu ekspertów i praktyków jest to coraz bardziej powszechny już obecnie trend i w tym kierunku w najbliższej przyszłości ewoluować będą biura zarządzania projektami. Podkreślano fakt, że PMO stają się partnerem dla najwyższej kadry zarządzającej firm (C-Suite). Zwracano również często uwagę (R. Kaplan, M. Langley, G. Miller, J.K. Crawford) na konieczność zmiany języka PMO z często bardzo technicznego języka project managementu na język biznesu, jakim posługują się zarządzający firmami. Mam tu jednak pewne wątpliwości – wydaje mi się, że w kreowaniu wizji "Strategy Management Office" mogliśmy się nieco zagalopować. Faktem jest, że coraz więcej biur zarządzania projektami funkcjonuje na najwyższym szczeblu korporacji i w coraz większym stopniu, głównie poprzez zarządzanie portfelami zajmuje się realizacją strategii firm. Jednak z drugiej strony – wielu chciałoby pójść dalej, tymczasem kreowanie strategii, planowanie kierunków rozwoju firmy to kwestie znacząco różniące się od standardowych zadań PMO związanych z realizacją wytyczonych kierunków. To kwestie wymagające innych kompetencji, innego spojrzenia. I można zrozumieć aspiracje szefów PMO by ich komórki zajęły się także kreowaniem strategii, lecz wciąż pozostaje pytanie – czy ze strony zarządów firm również taka wola istnieje. Dlatego, moim zdaniem, dopiero najbliższe dziesięciolecie potwierdzi, czy ten kierunek zaangażowania PMO jest realny i czy nie pozostaje jedynie w sferze myślenia życzeniowego części ekspertów zarządzania projektami i liderów PMO.

Drugim istotnym tematem, często przewijającym się w wystąpieniach konferencyjnych było zaangażowanie PMO w zarządzanie zmianą w organizacji (change management). Dla mnie to pewna nowość, bo choć od kilku lat śledzę wszelkie informacje i publikacje na temat PMO, to ten temat pojawiał się raczej rzadko. Tymczasem na PMO Symposium kilka wykładów poświęconych było temu bezpośrednio (między innymi Michela Thiry‘ego), w wielu innych mówiono o zadaniach PMO jako lidera zarządzania zmianą. Między innymi w wystąpieniu Craiga Letaveca oraz w zaprezentowanej na sympozjum publikacji PMI pt. "PMO Frameworks", opartej na przeprowadzonych badaniach, za jeden z 9 głównych obszarów zadań PMO uznano właśnie organizational change management.

Wspomniane "PMO Frameworks" jest jednym z pięciu zaprezentowanych podczas konferencji raportów z badań nt. biur zarządzania projektami, a w szczególności ich roli w zarządzaniu inicjatywami strategicznymi (seria badań „PMI Thought Leadership Series: Strategic Initiatve Management. The PMO Imperative” - wykonanych przez Forrestera, Boston Consulting Group, The Economist Intelligence Unit, PMI). Do badań tych będę jeszcze powracał na blogu.

W czasie sympozjum udało mi się przeprowadzić dwa interesujące (mam nadzieję) wywiady - z J. Kentem Crawfordem z PM Solutions, autorem m.in. jednej z pierwszych i najważniejszych publikacji książkowych nt. PMO: "Strategic Project Office" oraz zwyciężczyniami tegorocznej edycji konkursu PMO of The Year Award - Jane Holden i Rose Ann Radosevic z kanadyjskiej firmy Infoway. Wywiady te wkrótce ujrzą światło dzienne (forma i miejsce publikacji pozostają do rozstrzygnięcia - oczywiście poinformuję o tym na blogu i w mediach społecznościowych).

Udział w sympozjum dał mi również możliwość przeprowadzenia wielu interesujących rozmów z liderami PMO z firm wielu branż i z wielu krajów. Wymiana doświadczeń, spostrzeżeń, pomysłów i poglądów dotyczących PMO, zarządzania projektami w dużych organizacjach to z pewnością jedna z największych korzyści, jakie można odnieść na tego typu imprezach i PMO Symposium 2013 w tym aspekcie mnie również nie zawiodło.