Niedawno pojawił się w sieci najnowszy raport ESI
International nt. biur zarządzania projektami, zatytułowany „The Global State of the PMO. An analysis for 2013”. Badania, których wyniki pokazuje raport,
były przeprowadzone online w marcu i kwietniu br., a udział w nim wzięło 2300
respondentów z całego świata.
Raporty, takie jak ten, niemal zawsze są źródłem ciekawych
informacji. Nie zawiodłem się i tym razem – uważam raport za warty uwagi.
Dlatego poniżej przytoczę te informacje i wniosku z raportu, które wydały mi się najbardziej interesujące.
PMO w organizacji
Na początek przyjrzyjmy się najbardziej podstawowym danym, dotyczącym funkcjonowania PMO, jego usytuowania w
organizacji oraz czasu jego funkcjonowania.
72% respondentów odpowiedziało, że w ich organizacji
funkcjonuje biuro zarządzania projektami (bardzo podobnie jak w zeszłorocznym
raporcie ESI). W 13% przypadków nie było ono nigdy powołane, 7% respondentów
nie znało odpowiedzi na to pytanie, 4% odpowiedziało, że planują ustanowić PMO
w 2013 r., a w kolejnych 4% przypadków – PMO niegdyś funkcjonowało, ale zostało
zlikwidowane.
Wśród organizacji, które posiadają biura zarządzania projektami, w 22% przypadkach są to tzw. strategiczne PMO (obejmujące całą organizację, usytuowane na jej najwyższym poziomie, posiadające funkcje strategiczne), 46% to tzw. taktyczne PMO (usytuowane w dziale lub regionie firmy), 30% to PMO operacyjne (biuro jednego projektu lub programu).
W przypadku prawie połowy respondentów, PMO w ich
organizacji ma już ponad pięć lat, w 45% przypadków biuro ma od roku do pięciu
lat. Widać tu sporą zmianę w stosunku np. do badań Planview z 2010 r., które
pokazywały, że zdecydowana większość PMO to jednostki o mniejszym niż 5 lat
okresie funkcjonowania. Mamy więc do czynienia z powolnym utrwalaniem się biura zarządzania projektami, jako stałego elementu firmy.
Najwyższą dojrzałość, według wyników badań, wykazują
strategiczne PMO. Może to się wydawać oczywiste, ale warto tutaj zwrócić uwagę,
że przy ocenie dojrzałości PMO, autorzy raportu nie brali pod uwagę zakresu funkcji
pełnionych przez PMO, lecz raczej to, czy i w jaki sposób dane biuro wypełnia
swoje, wcześniej zdefiniowane, zadania. Co ciekawe, raport pokazuje, że najniższą
dojrzałością cechują się taktyczne PMO.
PMO a rozwój kompetencji
Zdaniem autorów raportu, biura zarządzania projektami
dowiodły, że są jednostką kluczową dla kształtowania rozwoju zawodowego
kierowników projektów. Przykładowo, aż 74% tzw. aktywnych (w działaniach związanych z rozwojem
kompetencji) PMO określiło ścieżkę kariery dla kierowników projektów.
Tymczasem jednym z najbardziej zaskakujących wyników tych
badań jest wyraźny spadek, w porównaniu do zeszłego roku, zaangażowania PMO w
szkolenia i rozwój kompetencji środowiska projektowego. Spadek w stosunku do
zeszłego roku, widoczny jest we wszystkich wskazanych w badaniach działaniach PMO
w tym zakresie: tworzeniu i zarządzaniu profilami kompetencyjnymi i ścieżkami
karier, bezpośrednim szkoleniu w użyciu metodyki i narzędzi oraz w twardych i
miękkich aspektach zarządzania projektami, udzielaniu wsparcia dla projektów
(coaching i mentoring), doradztwie dla certyfikujących się PM-ów, zbieraniu i
analizie potrzeb szkoleniowych.
Ale jednocześnie autorzy podkreślają, że ich coroczne raporty udowodniły, że zaangażowanie biura w rozwój kompetencji uczestników projektów wzmacnia jego reputację, zaufanie wśród kierowników projektów, postrzeganie wartości PMO dla organizacji oraz poziom dojrzałości projektowej firmy. Spadek zaangażowania PMO w rozwój kompetencji, zdaniem autorów raportu, mógł być spowodowany ograniczeniami budżetowymi lub zmianą zakresu zadań PMO i przekazaniem zadań związanych ze szkoleniami środowiska projektowego do innych komórek organizacji.
Raport dostarcza również ciekawych danych nt. metod oceny
efektów szkoleń oraz ich wzmacniania. Najczęściej stosowanymi przez PMO metodami
oceny efektów szkoleń są: ocena satysfakcji uczestników szkoleń, ocena
(follow-up evaluation) stopnia stosowania wiedzy i umiejętności nabytych
podczas szkoleń (obie metody są stosowane przez ponad 60% badanych biur), a
także ROI ze szkoleń (około 35%). Z kolei najczęściej stosowanymi metodami
wzmacniania efektów szkoleń są coaching i mentoring oraz przed- i poszkoleniowa
ocena kompetencji.
Wartość PMO, jej mierzenie i udowadnianie
Raport pokazuje, że nieco rzadziej niż w zeszłym roku podważana
była sensowność istnienia PMO, tym niemniej jednak połowa respondentów
twierdzi, że ich PMO było kwestionowane w ciągu ostatnich 12 miesięcy przez
kluczowych interesariuszy. Co ciekawe, najczęściej krytykowane są te najbardziej
aktywne biura.
Prowadzi to do wniosku, że biura zarządzania projektami powinny
kłaść większy nacisk na mierzenie swojej efektywności, a przez to udowadnianie
wartości dla organizacji. Tak też zresztą się dzieje – liczba respondentów, których PMO
podjęły się stworzenia zestawu mierników swojej efektywności wzrosła z 51% w
2012 r., do 66% w roku bieżącym.
Raport przytacza również zestaw danych, jakich używają PMO by udowadniać swoją przydatność. Są to, w kolejności od najczęściej wymienianych:
- projekty na czas i w budżecie,
- zwiększony odsetek projektów zrealizowanych z sukcesem,
- wzrost satysfakcji klientów,
- istnienie i używanie ogólnofirmowej metodyki,
- poprawa w użyciu zasobów, redukcja problemów z pozyskaniem
ludzi do projektów,
- większy zwrot z inwestycji (ROI),
- wyższy poziom sprawności i motywacji kadry projektowej.
Warto też zwrócić uwagę na to, że w strategicznych PMO
częściej niż w innych jako miernik efektywności wymieniany był ROI i
satysfakcja klientów.
0 komentarzy:
Publikowanie komentarza