czwartek, 18 lipca 2013

Szkolenie czy wdrożenie?

Często pierwszą rzeczą, na jaką decydują się firmy dochodząc do wniosku, że „nie idzie” im zarządzanie projektami (projekty przekraczają znacząco założony budżet, opóźniają się o wiele miesięcy itd.), jest wysłanie kierowników projektów na szkolenie.

Niestety, w przytłaczającej większości przypadków, nie daje to żadnych efektów. Jeśli nawet szkolenie okaże się dobre, a wiedza na nim uzyskana całkiem przydatna, często jedynym jego rezultatem jest frustracja PM-ów, którzy zaczynają dostrzegać, że ich firma w zakresie zarządzania projektami jest przysłowiowe „sto lat za Murzynami”, że nikt w niej nie rozumie, o co tak naprawdę w projektach chodzi, że o wsparciu ze strony sponsora, a często nawet o kontakcie z nim, mogą sobie jedynie pomarzyć, itd... Tę litanię możnaby ciągnąć długo.

W najlepszym przypadku niektórzy spośród kierowników projektów wysłanych na szkolenia zaczynają w swoich projektach stosować wiedzę tam zdobytą, np. na własny użytek wprowadzają formatki dokumentów projektowych. Czasem poprawia to jakość zarządzania w pojedynczych projektach. Przynajmniej na jakiś czas. Bo w większości przypadków kierownicy projektów po jakimś czasie wracają do utartych, wcześniejszych praktyk. Uaktywnia się tu wróg nr 1 zarządzania projektami, o którym pisze na swoim blogu Marcin Guzik (http://marcinguzik.pmblog.pl/2013/07/wrog-zarzadzaniaprojektami-kiedy.html) tzw. „tradycyjne zarządzanie projektami”. Kierownik projektu stosując nowe metody pracy napotyka się z brakiem zrozumienia ze strony organizacji – sponsora, klienta projektu, kadry zarządzającej, kierowników liniowych, a nawet członków zespołu projektowego itd. Przykładowo: sponsor nie uznaje zasady potrójnego ograniczenia i zmusza PM-a do realizacji projektu szybciej, nie przyznając dodatkowego budżetu. Albo wręcz wkurza się za to, że ten czegoś od niego oczekuje. I mówi mu albo daje do zrozumienia, żeby przestał się „wygłupiać” z tymi nowymi dokumentami, zasadami, metodami pracy i z tym całym „nowym” zarządzaniem projektami. Przecież do tej pory wszystko szło dobrze…

Z drugiej strony bywa też tak, że każdy z przeszkolonych kierowników projektów zaczyna w inny sposób stosować wiedzę przekazaną na szkoleniu. Czyni to najczęściej wybiórczo, adaptując do swojego projektu (lub projektów) to, co najbardziej spodobało się na szkoleniu, co zapadło w pamięć, co wydaje się być przydatne. Prowadzi to do tego, że każdy projekt zarządzany jest w inny sposób, ciężko jest więc je porównać, tracą na przejrzystości, utrudniona jest komunikacja między nimi itd.

Rzadko zdarza się, że efektem wysłania PM-ów na szkolenia jest trwała zmiana w organizacji, polepszająca choć odrobinę jakość zarządzania projektami. Najczęściej kierownicy projektów nie mają na tyle mocnej pozycji, by na bazie pozyskanej wiedzy wprowadzić w praktyce nowe, jednolite zasady zarządzania projektami w całej firmie – zmienić firmowe regulacje w tym zakresie (o ile takie istnieją) lub opracować je od zera. A jeśli nawet uda im się to przeforsować – pozostaje pytanie, czy pozyskana na szkoleniu wiedza wystarczy do opracowania firmowej metodyki, lub nawet prostych procesów zarządzania projektami. A gdyby nawet to nie okazało się przeszkodą – może po prostu zabraknąć doświadczenia we wdrażaniu tego typu rozwiązań. Zmiana/wprowadzenie procesów, zasad zarządzania projektami to duża zmiana organizacyjna, która z pewnością napotka na opór. Można się przy tym nieźle narazić (a nawet oberwać).
Podsumowując, z punktu widzenia całej firmy, inwestycja w same szkolenia to często pieniądze wyrzucone w błoto, nie przynoszące firmie żadnej trwałej poprawy jakości zarządzania projektami – a co za tym idzie – wyników projektów.

Co jest alternatywą? Jeśli interesuje nas trwała poprawa wyników firmy związanych z realizacją projektów, warto zainwestować we wdrożenie systemu zarządzania projektami. Oznacza to, w skrócie ujmując: zakupienie lub opracowanie (najlepiej na podstawie sprawdzonych rozwiązań) firmowej metodyki zarządzania projektami, a także, w zależności od potrzeb i specyfiki firmy: metodyk zarządzania programami i portfelami oraz ustanowienie PMO. Szkolenia kierowników projektów (i innych pracowników środowiska projektowego – członków zespołów projektowych, pracowników PMO, sponsorów) są elementem takiego wdrożenia, merytorycznie spójnym z wdrażanymi rozwiązaniami metodycznymi. Uczestnicy projektów zdobywają na nich wiedzę, którą później będą mieli nie tylko możliwość, ale i obowiązek zastosować w praktyce, co prawdopodobnie znacząco wpłynie też na ich zaangażowanie i uwagę w trakcie szkoleń.

Efektem wdrożenia jest trwała zmiana polepszająca (jeśli wdrożenie zostało przeprowadzone prawidłowo) jakość zarządzania projektami w firmie. Z pewnością wdrożenie kosztować będzie więcej, ale zwrot z inwestycji jest w tym przypadku o wiele pewniejszy.

3 komentarze:

  1. Pytanie czy należy od razu wdrażać pełną metodykę. To może być trudne w mniejszych organizacjach, a i duże z tym sobie nie najlepiej radzą. Być może najpierw warto oceniać co "szwankuje" najbardziej i wprowadzać praktyki, które są odpowiedzią na te najboleśniejsze problemy występujące w zarządzaniu projektami w danej organizacji. Poza tym trzeba pamiętać, że istotna część niepowodzeń projektów zależy od innych czynników tutaj nie wymienionych.

    OdpowiedzUsuń
  2. Serdecznie dziękuję za pierwszy komentarz na blogu :)
    W tym artykule nie skupiałem się na czynnikach niepowodzeń projektów, ale pewnie przyzna Pan, że brak standardowych zasad zarządzania projektami w firmie i słabo przeszkolona kadra projektowa tylko potęguje wpływ innych szkodliwych czynników.
    Co do tego, czy od razu należy wdrażać pełną metodykę - tego również nie rozstrzygam w tym wpisie (ale dziękuję za inspirację - myślę, że to dobry temat do rozważań na blogu). W niektórych organizacjach z pewnością w ogóle nie jest potrzebna "pełna" metodyka - obejmująca np. wszystkie obszary wiedzy z PMBoKa. Poza tym wdrożenie pełnej metodyki również zwykle odbywa się etapami. Zgadzam się z Pana twierdzeniem, że warto rozpoznać co szwankuje najbardziej - realizując wdrożenia jako TenStep zawsze zaczynamy od zbadania dotychczasowych praktyk organizacji i stanu zarządzania projektami. Ale z drugiej strony, cząstkowe wprowadzanie praktyk, rozpoczynając tam, gdzie organizacja radzi sobie najgorzej, również czasem może być błędne. Np.: wprowadzamy spójne praktyki w zakresie raportowania z projektów - bo sponsorzy, zarząd nie mają wiedzy o stanie realizacji projektów, a chcą mieć aktualne i spójne informacje. Tyle że bez pewnych podstaw, nawet doskonały system raportowania nie zadziała. Bo jak sprawdzać i porównać dane z projektów, które definiowane były w zupełnie różny sposób, gdzie harmonogramy są zarządzane inaczej w różnych projektach, albo gdzie nawet stosowana terminologia jest różna. Dlatego, podsumowując - stopniowe standaryzowanie zarządzania projektami jest możliwe i zasadne, ale pewnych podstaw nie da się ominąć.

    OdpowiedzUsuń
  3. Metodyka jest systemem. Jak każdy system wprowadzany wybiórczo nie będzie generował oczekiwanych korzyści. Z istoty systemu wynika, że jest całością powiązanych elementów (no i parę innych właściwości jeszcze...) Reasumując: mając silnik, podwozie i układ kierowniczy (czyli wybiórcze elementy maszyny (systemu) nie będziemy czerpać wystarczających korzyści tak jak mając kompletny samochód. Jeżeli zarządzać profesjonalnie projektami to tylko w oparciu o jakąś metodykę. Jeżeli wdrażać metodykę (stosować metodykę) to tylko w całości! Tak mi podpowiada i Rozum i Doświadczenie...

    OdpowiedzUsuń