czwartek, 18 lipca 2013

Szkolenie czy wdrożenie?

Często pierwszą rzeczą, na jaką decydują się firmy dochodząc do wniosku, że „nie idzie” im zarządzanie projektami (projekty przekraczają znacząco założony budżet, opóźniają się o wiele miesięcy itd.), jest wysłanie kierowników projektów na szkolenie.

Niestety, w przytłaczającej większości przypadków, nie daje to żadnych efektów. Jeśli nawet szkolenie okaże się dobre, a wiedza na nim uzyskana całkiem przydatna, często jedynym jego rezultatem jest frustracja PM-ów, którzy zaczynają dostrzegać, że ich firma w zakresie zarządzania projektami jest przysłowiowe „sto lat za Murzynami”, że nikt w niej nie rozumie, o co tak naprawdę w projektach chodzi, że o wsparciu ze strony sponsora, a często nawet o kontakcie z nim, mogą sobie jedynie pomarzyć, itd... Tę litanię możnaby ciągnąć długo.

W najlepszym przypadku niektórzy spośród kierowników projektów wysłanych na szkolenia zaczynają w swoich projektach stosować wiedzę tam zdobytą, np. na własny użytek wprowadzają formatki dokumentów projektowych. Czasem poprawia to jakość zarządzania w pojedynczych projektach. Przynajmniej na jakiś czas. Bo w większości przypadków kierownicy projektów po jakimś czasie wracają do utartych, wcześniejszych praktyk. Uaktywnia się tu wróg nr 1 zarządzania projektami, o którym pisze na swoim blogu Marcin Guzik (http://marcinguzik.pmblog.pl/2013/07/wrog-zarzadzaniaprojektami-kiedy.html) tzw. „tradycyjne zarządzanie projektami”. Kierownik projektu stosując nowe metody pracy napotyka się z brakiem zrozumienia ze strony organizacji – sponsora, klienta projektu, kadry zarządzającej, kierowników liniowych, a nawet członków zespołu projektowego itd. Przykładowo: sponsor nie uznaje zasady potrójnego ograniczenia i zmusza PM-a do realizacji projektu szybciej, nie przyznając dodatkowego budżetu. Albo wręcz wkurza się za to, że ten czegoś od niego oczekuje. I mówi mu albo daje do zrozumienia, żeby przestał się „wygłupiać” z tymi nowymi dokumentami, zasadami, metodami pracy i z tym całym „nowym” zarządzaniem projektami. Przecież do tej pory wszystko szło dobrze…

Z drugiej strony bywa też tak, że każdy z przeszkolonych kierowników projektów zaczyna w inny sposób stosować wiedzę przekazaną na szkoleniu. Czyni to najczęściej wybiórczo, adaptując do swojego projektu (lub projektów) to, co najbardziej spodobało się na szkoleniu, co zapadło w pamięć, co wydaje się być przydatne. Prowadzi to do tego, że każdy projekt zarządzany jest w inny sposób, ciężko jest więc je porównać, tracą na przejrzystości, utrudniona jest komunikacja między nimi itd.

Rzadko zdarza się, że efektem wysłania PM-ów na szkolenia jest trwała zmiana w organizacji, polepszająca choć odrobinę jakość zarządzania projektami. Najczęściej kierownicy projektów nie mają na tyle mocnej pozycji, by na bazie pozyskanej wiedzy wprowadzić w praktyce nowe, jednolite zasady zarządzania projektami w całej firmie – zmienić firmowe regulacje w tym zakresie (o ile takie istnieją) lub opracować je od zera. A jeśli nawet uda im się to przeforsować – pozostaje pytanie, czy pozyskana na szkoleniu wiedza wystarczy do opracowania firmowej metodyki, lub nawet prostych procesów zarządzania projektami. A gdyby nawet to nie okazało się przeszkodą – może po prostu zabraknąć doświadczenia we wdrażaniu tego typu rozwiązań. Zmiana/wprowadzenie procesów, zasad zarządzania projektami to duża zmiana organizacyjna, która z pewnością napotka na opór. Można się przy tym nieźle narazić (a nawet oberwać).
Podsumowując, z punktu widzenia całej firmy, inwestycja w same szkolenia to często pieniądze wyrzucone w błoto, nie przynoszące firmie żadnej trwałej poprawy jakości zarządzania projektami – a co za tym idzie – wyników projektów.

Co jest alternatywą? Jeśli interesuje nas trwała poprawa wyników firmy związanych z realizacją projektów, warto zainwestować we wdrożenie systemu zarządzania projektami. Oznacza to, w skrócie ujmując: zakupienie lub opracowanie (najlepiej na podstawie sprawdzonych rozwiązań) firmowej metodyki zarządzania projektami, a także, w zależności od potrzeb i specyfiki firmy: metodyk zarządzania programami i portfelami oraz ustanowienie PMO. Szkolenia kierowników projektów (i innych pracowników środowiska projektowego – członków zespołów projektowych, pracowników PMO, sponsorów) są elementem takiego wdrożenia, merytorycznie spójnym z wdrażanymi rozwiązaniami metodycznymi. Uczestnicy projektów zdobywają na nich wiedzę, którą później będą mieli nie tylko możliwość, ale i obowiązek zastosować w praktyce, co prawdopodobnie znacząco wpłynie też na ich zaangażowanie i uwagę w trakcie szkoleń.

Efektem wdrożenia jest trwała zmiana polepszająca (jeśli wdrożenie zostało przeprowadzone prawidłowo) jakość zarządzania projektami w firmie. Z pewnością wdrożenie kosztować będzie więcej, ale zwrot z inwestycji jest w tym przypadku o wiele pewniejszy.

4 komentarze:

  1. Pytanie czy należy od razu wdrażać pełną metodykę. To może być trudne w mniejszych organizacjach, a i duże z tym sobie nie najlepiej radzą. Być może najpierw warto oceniać co "szwankuje" najbardziej i wprowadzać praktyki, które są odpowiedzią na te najboleśniejsze problemy występujące w zarządzaniu projektami w danej organizacji. Poza tym trzeba pamiętać, że istotna część niepowodzeń projektów zależy od innych czynników tutaj nie wymienionych.

    OdpowiedzUsuń
  2. Serdecznie dziękuję za pierwszy komentarz na blogu :)
    W tym artykule nie skupiałem się na czynnikach niepowodzeń projektów, ale pewnie przyzna Pan, że brak standardowych zasad zarządzania projektami w firmie i słabo przeszkolona kadra projektowa tylko potęguje wpływ innych szkodliwych czynników.
    Co do tego, czy od razu należy wdrażać pełną metodykę - tego również nie rozstrzygam w tym wpisie (ale dziękuję za inspirację - myślę, że to dobry temat do rozważań na blogu). W niektórych organizacjach z pewnością w ogóle nie jest potrzebna "pełna" metodyka - obejmująca np. wszystkie obszary wiedzy z PMBoKa. Poza tym wdrożenie pełnej metodyki również zwykle odbywa się etapami. Zgadzam się z Pana twierdzeniem, że warto rozpoznać co szwankuje najbardziej - realizując wdrożenia jako TenStep zawsze zaczynamy od zbadania dotychczasowych praktyk organizacji i stanu zarządzania projektami. Ale z drugiej strony, cząstkowe wprowadzanie praktyk, rozpoczynając tam, gdzie organizacja radzi sobie najgorzej, również czasem może być błędne. Np.: wprowadzamy spójne praktyki w zakresie raportowania z projektów - bo sponsorzy, zarząd nie mają wiedzy o stanie realizacji projektów, a chcą mieć aktualne i spójne informacje. Tyle że bez pewnych podstaw, nawet doskonały system raportowania nie zadziała. Bo jak sprawdzać i porównać dane z projektów, które definiowane były w zupełnie różny sposób, gdzie harmonogramy są zarządzane inaczej w różnych projektach, albo gdzie nawet stosowana terminologia jest różna. Dlatego, podsumowując - stopniowe standaryzowanie zarządzania projektami jest możliwe i zasadne, ale pewnych podstaw nie da się ominąć.

    OdpowiedzUsuń
  3. Metodyka jest systemem. Jak każdy system wprowadzany wybiórczo nie będzie generował oczekiwanych korzyści. Z istoty systemu wynika, że jest całością powiązanych elementów (no i parę innych właściwości jeszcze...) Reasumując: mając silnik, podwozie i układ kierowniczy (czyli wybiórcze elementy maszyny (systemu) nie będziemy czerpać wystarczających korzyści tak jak mając kompletny samochód. Jeżeli zarządzać profesjonalnie projektami to tylko w oparciu o jakąś metodykę. Jeżeli wdrażać metodykę (stosować metodykę) to tylko w całości! Tak mi podpowiada i Rozum i Doświadczenie...

    OdpowiedzUsuń
  4. This is why we remind you to all the time gamble responsibly and have fun firstly. MyBookie has an enormous number of followers as properly, who use it for its wonderful market protection of American sports normally. It’s attracted a lot of reward over time for its unbelievable cellular 1xbet app and regular promos, and it stays a secure and legit option for anyone who simply enjoys having fun at a casino web site. Crypto options include Bitcoin, Bitcoin Cash, Litecoin, Ethereum, XRP, Dogecoin, Cardano, and Tron.

    OdpowiedzUsuń