Praktyka pokazuje, że PMO może przydać się (wnieść wartość
dodaną) w niemal każdej dużej firmie, która realizuje jednocześnie wiele
projektów, o dużym znaczeniu dla organizacji - np. gdy projekty realizowane dla
klienta są core-businessem firmy (branża IT, budowlanka) lub gdy firma
realizuje wiele inwestycji w celu utrzymania i rozwoju swojej produkcji
(wprowadzanie nowych technologii, rozwój mocy produkcyjnych).
W życiu wielu firm jednak pojawiają się pewne sytuacje
(problemy), które wskazują całkiem jednoznacznie, że biuro zarządzania
projektami jest jej potrzebne, a jego wdrożenie może pomóc uporać się z tymi
problemami.
Są to między innymi takie sytuacje:
1. Top management nie
posiada wiedzy o projektach (a co za tym idzie - kontroli nad nimi i nad
całym portfelem). Projekty są powoływane, kierownicy projektów raportują stan
swoich projektów, ale wiedza o inicjowanych i realizowanych projektach kończy
się co najwyżej na poziomie dyrektorów pionów, a do zarządu docierają jedynie
informacje o projektach najważniejszych, najbardziej prestiżowych, którymi
członkowie zarządu są bezpośrednio zainteresowani i o które pytają. Brak jest
natomiast całościowego obrazu realizowanych projektów, bieżących informacji o ich
stanie realizacji, o ich sukcesie lub porażce. Biuro zarządzania projektami może
i powinno tę lukę zapełnić, głównie poprzez jedną z najbardziej podstawowych
usług PMO – skonsolidowane raportowanie stanu projektów, czyli cykliczne gromadzenie
raportów z projektów, weryfikowanie informacji w nich zawartych i tworzenie
zbiorczych raportów na potrzeby top managementu.
2. Pomimo istnienia
firmowej metodyki projekty zarządzane są w różny sposób, a kierownicy
projektów wybiórczo i dość "swobodnie" stosują się do korporacyjnych
zasad zarządzania projektami Brak rzeczywistej standaryzacji zarządzania
projektami powoduje brak przejrzystości, trudności w ich porównywaniu, w
wymianie kadry projektowej (np. gdy PM zdecyduje się zmienić pracę). PMO ma wiele
możliwości „nakrywania” kierowników projektów na odstępstwach oraz zmiany
takiego stanu rzeczy. Świadcząc usługi wsparcia (coachingu, mentoringu) obserwuje
pracę PM-ów, sprawdza zgodność dokumentów projektowych z metodyką. Dokonując
przeglądów, kontroli, audytów metodycznych projektów również przygląda się
pracy kierowników projektów i ich zespołów. Posiada więc ogląd wielu projektów
jednocześnie, a z drugiej strony, będąc „właścicielem” metodyki, ma o niej
największą wiedzę. Widzi więc rozbieżności w zarządzaniu projektami i
odstępstwa od reguł metodycznych. A jednocześnie ma duże pole do interwencji
(wspomniane wyżej usługi wsparcia, audyt, cykliczny przegląd projektu).
3. Firma wydaje
pieniądze na szkolenia kierowników projektów, lecz nie przynosi to pożądanych
rezultatów - nie znajduje to odzwierciedlenia w postaci poprawy
efektywności realizacji projektów (ten temat poruszałem też w poprzednim wpisie
na blogu). Niezależnie od jakości szkolenia lub warsztatu, jeśli zdobyta wiedza
i umiejętności nie przełożą się szybko na praktykę – zostaną utracone. Stąd
niezwykle ważny jest odpowiedni dobór szkoleń, poprzez badania luk w
kompetencjach, planowy rozwój kompetencji i monitorowanie efektów szkoleń –
wykorzystywania tej wiedzy w praktyce. Jako „centrum projektowe” w firmie,
które wie, jakie są projekty, jakie są w nich problemy, z czym nie radzą sobie ich
uczestnicy, to właśnie PMO (możliwe, że we współpracy z działem HR) powinno się
tym zajmować.
4. Organizacja „nie uczy
się” zarządzania swoimi projektami – nie dochodzi do wymiany wiedzy między
kierownikami projektów, dobre praktyki nie są gromadzone, metodyka nie jest
ulepszana, dostosowywana do zmian w organizacji i potrzeb uczestników i
interesariuszy projektów. Procesy zarządzania projektami nie mają swojego
właściciela, środowisko projektowe nie ma swojego lidera. Nie ma komu
organizować sesji wymiany doświadczeń, gromadzić dobre praktyki, zbierać i
wprowadzać poprawki do metodyki. Kierownicy projektów są zbyt zajęci bieżączką
projektową, by o to zadbać. Biuro zarządzania projektami, jako byt trwały w z
natury rzeczy nietrwałym świecie projektów, może zapewnić, że wiedza nie
ulatnia się z organizacji wraz z projektami, które się kończą.
Powyższe kilka punktów to opis zaledwie niektórych symptomów
potrzeby wdrożenia PMO – tych, które wydały mi się najważniejsze i najbardziej „namacalne”.
Takich sygnałów, że warto pomyśleć o ustanowieniu PMO jest z pewnością zdecydowanie
więcej, tak jak więcej jest zadań biur zarządzania projektami, z których
przecież każde powinno dostarczać pewną wartość - zaspokajać czyjąś potrzebę, a
więc odczuwalny stan braku czegoś. A każdy taki „stan braku czegoś” może, w
zależności od specyfiki danej organizacji, być wystarczającym powodem, by
rozważyć powołanie PMO.
repetitio mater studiorum
OdpowiedzUsuń