Kiedy warto pomyśleć o wdrożeniu PMO?

Praktyka pokazuje, że PMO może przydać się (wnieść wartość dodaną) w niemal każdej dużej firmie, która realizuje jednocześnie wiele projektów, o dużym znaczeniu dla organizacji - np. gdy projekty realizowane dla klienta są core-businessem firmy (branża IT, budowlanka) lub gdy firma realizuje wiele inwestycji w celu utrzymania i rozwoju swojej produkcji (wprowadzanie nowych technologii, rozwój mocy produkcyjnych).

W życiu wielu firm jednak pojawiają się pewne sytuacje (problemy), które wskazują całkiem jednoznacznie, że biuro zarządzania projektami jest jej potrzebne, a jego wdrożenie może pomóc uporać się z tymi problemami.

Są to między innymi takie sytuacje:

1. Top management nie posiada wiedzy o projektach (a co za tym idzie - kontroli nad nimi i nad całym portfelem). Projekty są powoływane, kierownicy projektów raportują stan swoich projektów, ale wiedza o inicjowanych i realizowanych projektach kończy się co najwyżej na poziomie dyrektorów pionów, a do zarządu docierają jedynie informacje o projektach najważniejszych, najbardziej prestiżowych, którymi członkowie zarządu są bezpośrednio zainteresowani i o które pytają. Brak jest natomiast całościowego obrazu realizowanych projektów, bieżących informacji o ich stanie realizacji, o ich sukcesie lub porażce. Biuro zarządzania projektami może i powinno tę lukę zapełnić, głównie poprzez jedną z najbardziej podstawowych usług PMO – skonsolidowane raportowanie stanu projektów, czyli cykliczne gromadzenie raportów z projektów, weryfikowanie informacji w nich zawartych i tworzenie zbiorczych raportów na potrzeby top managementu.

2. Pomimo istnienia firmowej metodyki projekty zarządzane są w różny sposób, a kierownicy projektów wybiórczo i dość "swobodnie" stosują się do korporacyjnych zasad zarządzania projektami Brak rzeczywistej standaryzacji zarządzania projektami powoduje brak przejrzystości, trudności w ich porównywaniu, w wymianie kadry projektowej (np. gdy PM zdecyduje się zmienić pracę). PMO ma wiele możliwości „nakrywania” kierowników projektów na odstępstwach oraz zmiany takiego stanu rzeczy. Świadcząc usługi wsparcia (coachingu, mentoringu) obserwuje pracę PM-ów, sprawdza zgodność dokumentów projektowych z metodyką. Dokonując przeglądów, kontroli, audytów metodycznych projektów również przygląda się pracy kierowników projektów i ich zespołów. Posiada więc ogląd wielu projektów jednocześnie, a z drugiej strony, będąc „właścicielem” metodyki, ma o niej największą wiedzę. Widzi więc rozbieżności w zarządzaniu projektami i odstępstwa od reguł metodycznych. A jednocześnie ma duże pole do interwencji (wspomniane wyżej usługi wsparcia, audyt, cykliczny przegląd projektu).

3. Firma wydaje pieniądze na szkolenia kierowników projektów, lecz nie przynosi to pożądanych rezultatów - nie znajduje to odzwierciedlenia w postaci poprawy efektywności realizacji projektów (ten temat poruszałem też w poprzednim wpisie na blogu). Niezależnie od jakości szkolenia lub warsztatu, jeśli zdobyta wiedza i umiejętności nie przełożą się szybko na praktykę – zostaną utracone. Stąd niezwykle ważny jest odpowiedni dobór szkoleń, poprzez badania luk w kompetencjach, planowy rozwój kompetencji i monitorowanie efektów szkoleń – wykorzystywania tej wiedzy w praktyce. Jako „centrum projektowe” w firmie, które wie, jakie są projekty, jakie są w nich problemy, z czym nie radzą sobie ich uczestnicy, to właśnie PMO (możliwe, że we współpracy z działem HR) powinno się tym zajmować.

4. Organizacja „nie uczy się” zarządzania swoimi projektami – nie dochodzi do wymiany wiedzy między kierownikami projektów, dobre praktyki nie są gromadzone, metodyka nie jest ulepszana, dostosowywana do zmian w organizacji i potrzeb uczestników i interesariuszy projektów. Procesy zarządzania projektami nie mają swojego właściciela, środowisko projektowe nie ma swojego lidera. Nie ma komu organizować sesji wymiany doświadczeń, gromadzić dobre praktyki, zbierać i wprowadzać poprawki do metodyki. Kierownicy projektów są zbyt zajęci bieżączką projektową, by o to zadbać. Biuro zarządzania projektami, jako byt trwały w z natury rzeczy nietrwałym świecie projektów, może zapewnić, że wiedza nie ulatnia się z organizacji wraz z projektami, które się kończą.

Powyższe kilka punktów to opis zaledwie niektórych symptomów potrzeby wdrożenia PMO – tych, które wydały mi się najważniejsze i najbardziej „namacalne”. Takich sygnałów, że warto pomyśleć o ustanowieniu PMO jest z pewnością zdecydowanie więcej, tak jak więcej jest zadań biur zarządzania projektami, z których przecież każde powinno dostarczać pewną wartość - zaspokajać czyjąś potrzebę, a więc odczuwalny stan braku czegoś. A każdy taki „stan braku czegoś” może, w zależności od specyfiki danej organizacji, być wystarczającym powodem, by rozważyć powołanie PMO.