PMO to przede wszystkim ludzie...

... warto więc zadbać o rozwój ich kompetencji oraz stworzenie z nich zespołu.

W gąszczu danych z projektów...

...PMO zbiera je, weryfikuje, selekcjonuje i przedstawia top managementowi tylko dane istotne, niezbędne do podejmowania decyzji zarządczych.

Biuro zarządzania projektami kosztuje...

... dlatego przetrwa tylko takie PMO, które nie tylko przyniesie organizacji korzyści, ale też będzie potrafiło to udowodnić.

Młodzi, niedoświadczeni kierownicy projektów...

... mogą liczyć na pomoc ze strony konsultantów PMO, którzy zęby zjedli na zarządzaniu projektami w "tej firmie".

Uśmiech (i wsparcie) sponsora to rzecz bezcenna...

... a dzięki doradztwu ze strony PMO, te rzadkie dotąd zjawiska będą pojawiały się wiele częściej.

czwartek, 25 lipca 2013

Co powinien czytać kierownik projektu? (cz. 1)

Albo może zmieńmy nieco pytanie z tytułu na: czy kierownik projektu powinien czytać? Może nie ma czasu, żeby zawracać sobie głowę? W końcu praca PM-a jest bardzo absorbująca...

Myślę jednak, że zdecydowana większość odpowie na to pytanie twierdząco - tak, kierownik projektu (kierownik programu, szef czy pracownik PMO) czytać powinien. Zarządanie projektami - jako profesja - żyje, ewoluuje, mamy nowe trendy, koncepcje. Non progredi est regredi - nie posuwać się naprzód (nie rozwijać się) to się cofać – mówi nam łacińska maksyma. I prawdę mówi – bez uzupełniania swojej wiedzy za jakiś czas będziesz daleko w tyle (ale lepiej zawierz maksymie i nie staraj się o tym przekonać na swojej osobie J).

Źródeł uzupełniania i rozwoju własnej wiedzy o zarządzaniu projektami jest wiele:

1. Książki (podręczniki, poradniki, metodyki, standardy) – niemożliwe jest jednak by zaproponować jakiś zestaw „lektur obowiązkowych” dla kierownika projektu. Możnaby się pokusić o stworzenie takiej listy dla adepta zarządzania projektami, kogoś, kto musi dopiero zbudować podstawy dalszego rozwoju. Doświadczony PM, posiadający już (zapewne sporą) wiedzę lektury powinien dobierać sobie indywidualnie, zgodnie z własnymi potrzebami. Ważne, by czytać, to co jest naprawdę interesujące i co może rozwinąć – przydać się następnie w pracy, wpłynąć na poprawę jej jakości.

2. Internet - branżowe portale, profile w mediach społecznościowych, ciekawe blogi J Do wyboru do koloru, internet ma jednak tę wadę, że materiału jest tak dużo, że zanim trafimy na coś ciekawego, możemy nawet godzinami brnąć przez treści na niskim poziomie, nieadekwatne do naszych wymagań itd. Warto więc sobie nawzajem proponować ciekawe treści o zarządzaniu projektami – odpowiednie są do tego portale społecznościowe czy właśnie blogi. Dlatego od czasu do czasu będę tu podrzucał co ciekawsze „kąski”.

3. Czasopisma branżowe – tych z kolei nie ma aż tak dużo, by nie można było czegoś konkretniej polecić. Dlatego w tym wpisie skupię się na omówieniu polskich periodyków (zagranicznym poświęcę trochę uwagi już wkrótce), zwłaszcza, że do tego roku było ich brak, natomiast w 2013 z radością przywitałem pojawienie się dwóch pism o zarządzaniu projektami.

Zarządzanie Projektami - Magazyn
Czasopismo to, wydawane przez Fundację Instytut Rozwoju Projektów (redaktor naczelny: dr Dariusz Wieczorek) wystartowało na początku tego roku, a do tej pory ukazały się już trzy całkiem ciekawe numery. Co ważne, magazyn dostępny jest w wersji elektronicznej (bezpłatnie!), aby go pozyskać wystarczy tylko zarejestrować się na stronie pisma www.zarzadzanieprojektami.org i ściągnąć plik pdf. Dostępna jest też wersja drukowana na dobrej jakości papierze.
Każdy numer (objętość 72 strony) ma swój temat numeru (w pierwszym był to projekt Euro 2012, w drugim viaTOLL, w trzecim mBank), na który złożyły się: wywiad z liderem danego projektu (celowo nie używam tu słów kierownik projektu) i kilka artykułów powiązanych z tematem oraz twarz (a raczej pół twarzy J na okładce). Mamy tu więc ciekawie, z różnych stron opisane projekty, o których chyba wszyscy słyszeliśmy. Do tego, w każdym numerze w dziale „Warsztat” znajdziemy kilka ciekawych artykułów o teorii i praktyce zarządzania projektami. Mi szczególnie do gustu przypadł wywiad z Peterem Taylorem (autorem m.in. serii „The Lazy Project Manager”, oraz „Leading Successful PMOs”) na temat nowych trendów PMO (nr 1) oraz artykuł Stanisława Gasika o tym, dlaczego nie udają się projekty publiczne (nr 2). Ale i inne artykuły w tym dziale warte są uwagi.
A wszystko okraszone recenzjami książek i felietonami, opisem imprez stowarzyszeń branżowych i pod patronatem periodyku.
Jest co czytać i chyba każdy zainteresowany zarządzaniem projektami znajdzie coś dla siebie.

Strefa PMI
W maju tego roku wystartowało kolejne pismo: „Strefa PMI”, wydawana przez PMI Poland Chapter (redaktor naczelny: Marcin Schubert). Niewielki, bo szesnastostronicowy pierwszy numer pisma wart jest jednak przejrzenia. Głównym tematem numeru jest agile - podejście zwinne do zarzadzania projektami. I choć nie jestem wielkim entuzjastą tej metody, tym niemniej sądzę, że warto przeczytać 2 artykuły i wywiad, z których możemy dowiedzieć się nieco o agile. W numerze jest też krótki artykuł poświęcony komputerowym narzędziom wspomagania zarządzania portfelami oraz relacja z rozstrzygnięcia konkursu PMI Poland Chapter na Projekt Roku 2011 (trochę już późno, ale trzeba wziąć pod uwagę fakt, że finał konkursu odbył się w grudniu 2012 r.).
Pierwszy numer pisma można bezpłatnie pobrać ze strony PMI Poland Chapter (bezpośredni link: http://www.pmi.org.pl/pmi/aktualnosci/art323.html). Kolejny numer, według zapowiedzi redakcji, ma ukazać się we wrześniu.
Podsumowując – już jest ciekawie, warto więc po pierwszy numer sięgnąć. Twórcom pisma należy życzyć wytrwałości w rozwijaniu go, a jego czytelnikom – wielu ciekawych treści.

Kolejne numery wyżej wymienionych pism postaram się czytelnikom bloga przybliżać na bieżąco, wraz z ich ukazywaniem się.

* * *

A na koniec małe post scriptum ws. PMO – mojego głównego obszaru zaangażowania i zainteresowań. PMO w wielu organizacjach jest również centrum rozwoju kompetencji uczestników projektów. W takich przypadkach zadaniem PMO, oprócz planowania i organizowania procesu szkoleniowego jest także szerzenie wiedzy o zarządzaniu projektami w organizacji (nie tylko w środowisku projektowym). 
Widziałem biura zarządzania projektami, w których działa to bardzo sprawnie, a PMO naprawdę skutecznie szerzy wiedzę i kulturę projektową w organizacji właśnie w dużej mierze poprzez polecanie ciekawej lektury.
Jakie z tego wnioski:
1.  PMO powinno gromadzić ciekawe materiały (książki, czasopisma, artykuły z prasy i internetu), zachęcać i upowszechniać je w środowisku projektowym. Może to robić za pomocą witryny intranetowej, firmowych for lub mediów społecznościowych, albo po prostu przez rozsyłanie zainteresowanych informacji (linków) o ciekawych materiałach (newsletter PMO).
2. Pracownicy PMO sami powinni uczestniczyć w życiu „światka” zarządzania projektami – być aktywnymi członkami stowarzyszeń branżowych (polecam Project Management Institute), uczestniczyć w konferencjach o zarządzaniu projektami (także występować na nich), publikować swoje artykuły.
3. PMO winno również organizować firmowe eventy – seminaria, konferencje z ekspertami zarządzania projektami, sesje wymiany doświadczeń. W ich trakcie także warto popularyzować odpowiednią lekturę (choćby poprzez materiały do teczek).


wtorek, 23 lipca 2013

Kiedy warto pomyśleć o wdrożeniu PMO?

Praktyka pokazuje, że PMO może przydać się (wnieść wartość dodaną) w niemal każdej dużej firmie, która realizuje jednocześnie wiele projektów, o dużym znaczeniu dla organizacji - np. gdy projekty realizowane dla klienta są core-businessem firmy (branża IT, budowlanka) lub gdy firma realizuje wiele inwestycji w celu utrzymania i rozwoju swojej produkcji (wprowadzanie nowych technologii, rozwój mocy produkcyjnych).
W życiu wielu firm jednak pojawiają się pewne sytuacje (problemy), które wskazują całkiem jednoznacznie, że biuro zarządzania projektami jest jej potrzebne, a jego wdrożenie może pomóc uporać się z tymi problemami.
Są to między innymi takie sytuacje:

1. Top management nie posiada wiedzy o projektach (a co za tym idzie - kontroli nad nimi i nad całym portfelem). Projekty są powoływane, kierownicy projektów raportują stan swoich projektów, ale wiedza o inicjowanych i realizowanych projektach kończy się co najwyżej na poziomie dyrektorów pionów, a do zarządu docierają jedynie informacje o projektach najważniejszych, najbardziej prestiżowych, którymi członkowie zarządu są bezpośrednio zainteresowani i o które pytają. Brak jest natomiast całościowego obrazu realizowanych projektów, bieżących informacji o ich stanie realizacji, o ich sukcesie lub porażce. Biuro zarządzania projektami może i powinno tę lukę zapełnić, głównie poprzez jedną z najbardziej podstawowych usług PMO – skonsolidowane raportowanie stanu projektów, czyli cykliczne gromadzenie raportów z projektów, weryfikowanie informacji w nich zawartych i tworzenie zbiorczych raportów na potrzeby top managementu.

2. Pomimo istnienia firmowej metodyki projekty zarządzane są w różny sposób, a kierownicy projektów wybiórczo i dość "swobodnie" stosują się do korporacyjnych zasad zarządzania projektami Brak rzeczywistej standaryzacji zarządzania projektami powoduje brak przejrzystości, trudności w ich porównywaniu, w wymianie kadry projektowej (np. gdy PM zdecyduje się zmienić pracę). PMO ma wiele możliwości „nakrywania” kierowników projektów na odstępstwach oraz zmiany takiego stanu rzeczy. Świadcząc usługi wsparcia (coachingu, mentoringu) obserwuje pracę PM-ów, sprawdza zgodność dokumentów projektowych z metodyką. Dokonując przeglądów, kontroli, audytów metodycznych projektów również przygląda się pracy kierowników projektów i ich zespołów. Posiada więc ogląd wielu projektów jednocześnie, a z drugiej strony, będąc „właścicielem” metodyki, ma o niej największą wiedzę. Widzi więc rozbieżności w zarządzaniu projektami i odstępstwa od reguł metodycznych. A jednocześnie ma duże pole do interwencji (wspomniane wyżej usługi wsparcia, audyt, cykliczny przegląd projektu).

3. Firma wydaje pieniądze na szkolenia kierowników projektów, lecz nie przynosi to pożądanych rezultatów - nie znajduje to odzwierciedlenia w postaci poprawy efektywności realizacji projektów (ten temat poruszałem też w poprzednim wpisie na blogu). Niezależnie od jakości szkolenia lub warsztatu, jeśli zdobyta wiedza i umiejętności nie przełożą się szybko na praktykę – zostaną utracone. Stąd niezwykle ważny jest odpowiedni dobór szkoleń, poprzez badania luk w kompetencjach, planowy rozwój kompetencji i monitorowanie efektów szkoleń – wykorzystywania tej wiedzy w praktyce. Jako „centrum projektowe” w firmie, które wie, jakie są projekty, jakie są w nich problemy, z czym nie radzą sobie ich uczestnicy, to właśnie PMO (możliwe, że we współpracy z działem HR) powinno się tym zajmować.

4. Organizacja „nie uczy się” zarządzania swoimi projektami – nie dochodzi do wymiany wiedzy między kierownikami projektów, dobre praktyki nie są gromadzone, metodyka nie jest ulepszana, dostosowywana do zmian w organizacji i potrzeb uczestników i interesariuszy projektów. Procesy zarządzania projektami nie mają swojego właściciela, środowisko projektowe nie ma swojego lidera. Nie ma komu organizować sesji wymiany doświadczeń, gromadzić dobre praktyki, zbierać i wprowadzać poprawki do metodyki. Kierownicy projektów są zbyt zajęci bieżączką projektową, by o to zadbać. Biuro zarządzania projektami, jako byt trwały w z natury rzeczy nietrwałym świecie projektów, może zapewnić, że wiedza nie ulatnia się z organizacji wraz z projektami, które się kończą.


Powyższe kilka punktów to opis zaledwie niektórych symptomów potrzeby wdrożenia PMO – tych, które wydały mi się najważniejsze i najbardziej „namacalne”. Takich sygnałów, że warto pomyśleć o ustanowieniu PMO jest z pewnością zdecydowanie więcej, tak jak więcej jest zadań biur zarządzania projektami, z których przecież każde powinno dostarczać pewną wartość - zaspokajać czyjąś potrzebę, a więc odczuwalny stan braku czegoś. A każdy taki „stan braku czegoś” może, w zależności od specyfiki danej organizacji, być wystarczającym powodem, by rozważyć powołanie PMO. 

czwartek, 18 lipca 2013

Szkolenie czy wdrożenie?

Często pierwszą rzeczą, na jaką decydują się firmy dochodząc do wniosku, że „nie idzie” im zarządzanie projektami (projekty przekraczają znacząco założony budżet, opóźniają się o wiele miesięcy itd.), jest wysłanie kierowników projektów na szkolenie.

Niestety, w przytłaczającej większości przypadków, nie daje to żadnych efektów. Jeśli nawet szkolenie okaże się dobre, a wiedza na nim uzyskana całkiem przydatna, często jedynym jego rezultatem jest frustracja PM-ów, którzy zaczynają dostrzegać, że ich firma w zakresie zarządzania projektami jest przysłowiowe „sto lat za Murzynami”, że nikt w niej nie rozumie, o co tak naprawdę w projektach chodzi, że o wsparciu ze strony sponsora, a często nawet o kontakcie z nim, mogą sobie jedynie pomarzyć, itd... Tę litanię możnaby ciągnąć długo.

W najlepszym przypadku niektórzy spośród kierowników projektów wysłanych na szkolenia zaczynają w swoich projektach stosować wiedzę tam zdobytą, np. na własny użytek wprowadzają formatki dokumentów projektowych. Czasem poprawia to jakość zarządzania w pojedynczych projektach. Przynajmniej na jakiś czas. Bo w większości przypadków kierownicy projektów po jakimś czasie wracają do utartych, wcześniejszych praktyk. Uaktywnia się tu wróg nr 1 zarządzania projektami, o którym pisze na swoim blogu Marcin Guzik (http://marcinguzik.pmblog.pl/2013/07/wrog-zarzadzaniaprojektami-kiedy.html) tzw. „tradycyjne zarządzanie projektami”. Kierownik projektu stosując nowe metody pracy napotyka się z brakiem zrozumienia ze strony organizacji – sponsora, klienta projektu, kadry zarządzającej, kierowników liniowych, a nawet członków zespołu projektowego itd. Przykładowo: sponsor nie uznaje zasady potrójnego ograniczenia i zmusza PM-a do realizacji projektu szybciej, nie przyznając dodatkowego budżetu. Albo wręcz wkurza się za to, że ten czegoś od niego oczekuje. I mówi mu albo daje do zrozumienia, żeby przestał się „wygłupiać” z tymi nowymi dokumentami, zasadami, metodami pracy i z tym całym „nowym” zarządzaniem projektami. Przecież do tej pory wszystko szło dobrze…

Z drugiej strony bywa też tak, że każdy z przeszkolonych kierowników projektów zaczyna w inny sposób stosować wiedzę przekazaną na szkoleniu. Czyni to najczęściej wybiórczo, adaptując do swojego projektu (lub projektów) to, co najbardziej spodobało się na szkoleniu, co zapadło w pamięć, co wydaje się być przydatne. Prowadzi to do tego, że każdy projekt zarządzany jest w inny sposób, ciężko jest więc je porównać, tracą na przejrzystości, utrudniona jest komunikacja między nimi itd.

Rzadko zdarza się, że efektem wysłania PM-ów na szkolenia jest trwała zmiana w organizacji, polepszająca choć odrobinę jakość zarządzania projektami. Najczęściej kierownicy projektów nie mają na tyle mocnej pozycji, by na bazie pozyskanej wiedzy wprowadzić w praktyce nowe, jednolite zasady zarządzania projektami w całej firmie – zmienić firmowe regulacje w tym zakresie (o ile takie istnieją) lub opracować je od zera. A jeśli nawet uda im się to przeforsować – pozostaje pytanie, czy pozyskana na szkoleniu wiedza wystarczy do opracowania firmowej metodyki, lub nawet prostych procesów zarządzania projektami. A gdyby nawet to nie okazało się przeszkodą – może po prostu zabraknąć doświadczenia we wdrażaniu tego typu rozwiązań. Zmiana/wprowadzenie procesów, zasad zarządzania projektami to duża zmiana organizacyjna, która z pewnością napotka na opór. Można się przy tym nieźle narazić (a nawet oberwać).
Podsumowując, z punktu widzenia całej firmy, inwestycja w same szkolenia to często pieniądze wyrzucone w błoto, nie przynoszące firmie żadnej trwałej poprawy jakości zarządzania projektami – a co za tym idzie – wyników projektów.

Co jest alternatywą? Jeśli interesuje nas trwała poprawa wyników firmy związanych z realizacją projektów, warto zainwestować we wdrożenie systemu zarządzania projektami. Oznacza to, w skrócie ujmując: zakupienie lub opracowanie (najlepiej na podstawie sprawdzonych rozwiązań) firmowej metodyki zarządzania projektami, a także, w zależności od potrzeb i specyfiki firmy: metodyk zarządzania programami i portfelami oraz ustanowienie PMO. Szkolenia kierowników projektów (i innych pracowników środowiska projektowego – członków zespołów projektowych, pracowników PMO, sponsorów) są elementem takiego wdrożenia, merytorycznie spójnym z wdrażanymi rozwiązaniami metodycznymi. Uczestnicy projektów zdobywają na nich wiedzę, którą później będą mieli nie tylko możliwość, ale i obowiązek zastosować w praktyce, co prawdopodobnie znacząco wpłynie też na ich zaangażowanie i uwagę w trakcie szkoleń.

Efektem wdrożenia jest trwała zmiana polepszająca (jeśli wdrożenie zostało przeprowadzone prawidłowo) jakość zarządzania projektami w firmie. Z pewnością wdrożenie kosztować będzie więcej, ale zwrot z inwestycji jest w tym przypadku o wiele pewniejszy.

piątek, 12 lipca 2013

No to zaczynamy!


Za namową Kolegów i Koleżanek z TenStep Polska (i równolegle z nimi) rozpoczynam prowadzenie bloga, poświęconego - ujmując szeroko - zarządzaniu projektami.
Specjalizuję się we wdrażaniu i funkcjonowaniu biur zarządzania projektami (Project Management Office - PMO) i temu z pewnością poświęcę większość tekstów, które tu znajdziecie.
Ale tak jak PMO nie funkcjonuje w oderwaniu od rzeczywistości projektowej (i pozaprojektowej) organizacji, tak samo nie mogę tu nie dotykać zagadnień zarządzania projektami, programami, portfelami, dojrzałości projektowej organizacji - słowem - wszelkich aspektów zarządzania w środowisku wieloprojektowym.

Mocno interesuję się tym, czym żyje świat zarządzania projektami. Regularnie czytuję czasopisma branżowe, na bieżąco przeglądam nowości wydawnicze. Stąd znajdą się tu również omówienia najnowszych (lub też tych starszych, a wciąż godnych uwagi) książek, nowych wydań czasopism, raportów o zarządzaniu projektami itd. A pewnie czasem też zalinkuję tu coś ciekawego wyszperanego w internecie - z odpowiednim komentarzem oczywiście.

Dla kogo jest więc przeznaczony ten blog? 
Przede wszystkim dla praktyków zarządzania projektami, w szczególności tych, którzy pracują lub związani są w jakikolwiek sposób z biurem zarządzania projektami w swojej firmie. A także dla tych, którzy chcą poszerzać swoją wiedzę na temat zarządzania projektami, w szczególności z perspektywy całej organizacji, a nie pojedynczego projektu. A może zastanawiasz się, czy w Twojej organizacji nie przydałoby się sprawne, nowoczesne PMO? Jeśli tak, to z pewnością miejsce dla Ciebie.
Wszystkich Czytelników, którzy znajdą tu coś ciekawego dla siebie - zachęcam do komentowania, zadawania pytań, przesyłania sugestii co do nowych tekstów i kierunków rozwoju bloga.

Oczywiście zachęcam także do odwiedzania blogów moich Kolegów i Koleżanek z TenStep Polska - odnośniki znajdziesz po prawej stronie - również na tamtych blogach z pewnością znajdziecie wiele inspirujących i pomocnych materiałów.

Miłej lektury!