W poprzednim wpisie na blogu opisywałem genezę PMO – skąd się wzięły
biura projektów i czym się zajmowały. Pisałem, że niemal do końca lat
osiemdziesiątych nie ewoluowały w dużym stopniu – funkcjonowały jako biura
pojedynczych projektów, grup projektów realizowanych dla jednego klienta lub
biura programów.
Sytuacja ta zaczęła się zmieniać na przełomie lat 80-tych i 90-tych
ubiegłego wieku. W tym czasie zarządzanie projektami było dziedziną już mocno
rozwiniętą, opisywaną obficie w literaturze – istniały podręczniki zarządzania
projektami, przeprowadzano liczne badania na ten temat, doskonalono techniki i
metody pracy projektowej.
W tym czasie również zauważano rosnącą rolę projektów w działalności firm
i to nie tylko w branżach typowo projektowych – jak budownictwo, przemysł
wojskowy czy lotniczy. Znacząco rosła liczba projektów realizowanych
przez przedsiębiorstwa. Spowodowało to wiele problemów w zarządzaniu nimi z
perspektywy całej organizacji. Problemy te były związane ze stosowaniem
niejednolitych procedur, narzędzi i technik zarządzania w różnych projektach, a
co za tym idzie – brakiem możliwości porównywania projektów ze sobą (ich
opłacalności, ryzyk, postępu prac itd.) i brakiem kontroli kadry zarządzającej firm
nad wieloma przedsięwzięciami realizowanymi jednocześnie. Stąd pojawiła się potrzeba
wystandaryzowania praktyk zarządzania nimi w całej firmie - objęcia wszystkich
projektów jednolitymi procesami zarządzania.
Odpowiedzią na tę potrzebę było wprowadzenie
ogólnofirmowych standardów zarządzania – wdrażanie metodyk zarządzania
projektami. Oprócz metodyk firmowych popularność zaczęły zyskiwać również
standardy opracowywane w ramach instytucji zajmujących się zarządzaniem
projektami, czego efektem było opublikowanie w 1996
roku przez amerykański Project Management Institute (PMI) pierwszego wydanie PMBOK
Guide – kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami, który szybko stał się
światowym standardem. W tym samym roku brytyjskie Office of Government Commerce (OGC) wydało
metodykę PRINCE2 (Projects in Controlled Environment).
Dostrzeżenie przez firmy
konieczności standaryzacji praktyk zarządzania projektami w całej organizacji
wpłynęło na wzrost zapotrzebowania na biura zarządzania projektami i
przyczyniło się do zwiększenia zakresu zadań PMO. Z jednostek zajmujących się pojedynczymi
projektami lub programami ewoluowały one do postaci biur zajmujących się wsparciem
oraz nadzorem wszystkich projektów w firmie lub jej pionie. Ich typowymi zadaniami
stało się teraz wdrażanie i rozwijanie firmowej metodyki zarządzania
projektami,
ujednolicanie metod zarządzania
projektami: szacowania, planowania, harmonogramowania, kontroli i
sprawozdawczości projektów, opracowania szablonów narzędzi i dokumentów projektowych, koordynacja, a
czasem nawet prowadzenie szkoleń z zarządzania projektami, określanie obowiązków i opisywanie
stanowisk dla kierowników projektów, doradztwo dla kierowników projektów,
tworzenie baz doświadczeń i dobrych praktyk projektowych.
Obejmując te wszystkie zadania biuro
zarządzania projektami stawało się w firmie centrum doskonałości (Center of
Excellence) zarządzania projektami. Coraz częściej otrzymywały takie miano,
koncepcja ogólnofirmowego biura zarządzania projektami pełniącego funkcję centrum
doskonałości zaczęła być dostrzegana i opisywana także w literaturze. Zadania
związane z rozwijaniem doskonałości firm w zarządzaniu projektami (dojrzałości
projektowej) pozostały do dzisiejszych czasów jednymi z najważniejszych funkcji
PMO.
Po roku 2000 PMO otrzymały kolejne
istotne funkcje – jak zarządzanie portfelami, udział w planowaniu
strategicznym, wsparcie w realizacji strategii. O tym jednak w kolejnym "odcinku".