Centra doskonałości zarządzania projektami - czyli ewolucji PMO ciąg dalszy

W poprzednim wpisie na blogu opisywałem genezę PMO – skąd się wzięły biura projektów i czym się zajmowały. Pisałem, że niemal do końca lat osiemdziesiątych nie ewoluowały w dużym stopniu – funkcjonowały jako biura pojedynczych projektów, grup projektów realizowanych dla jednego klienta lub biura programów.

Sytuacja ta zaczęła się zmieniać na przełomie lat 80-tych i 90-tych ubiegłego wieku. W tym czasie zarządzanie projektami było dziedziną już mocno rozwiniętą, opisywaną obficie w literaturze – istniały podręczniki zarządzania projektami, przeprowadzano liczne badania na ten temat, doskonalono techniki i metody pracy projektowej.

W tym czasie również zauważano rosnącą rolę projektów w działalności firm i to nie tylko w branżach typowo projektowych – jak budownictwo, przemysł wojskowy czy lotniczy. Znacząco rosła liczba projektów realizowanych przez przedsiębiorstwa. Spowodowało to wiele problemów w zarządzaniu nimi z perspektywy całej organizacji. Problemy te były związane ze stosowaniem niejednolitych procedur, narzędzi i technik zarządzania w różnych projektach, a co za tym idzie – brakiem możliwości porównywania projektów ze sobą (ich opłacalności, ryzyk, postępu prac itd.) i brakiem kontroli kadry zarządzającej firm nad wieloma przedsięwzięciami realizowanymi jednocześnie. Stąd pojawiła się potrzeba wystandaryzowania praktyk zarządzania nimi w całej firmie - objęcia wszystkich projektów jednolitymi procesami zarządzania.

Odpowiedzią na tę potrzebę było wprowadzenie ogólnofirmowych standardów zarządzania – wdrażanie metodyk zarządzania projektami. Oprócz metodyk firmowych popularność zaczęły zyskiwać również standardy opracowywane w ramach instytucji zajmujących się zarządzaniem projektami, czego efektem było opublikowanie w 1996 roku przez amerykański Project Management Institute (PMI) pierwszego wydanie PMBOK Guide – kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami, który szybko stał się światowym standardem. W tym samym roku brytyjskie Office of Government Commerce (OGC) wydało metodykę PRINCE2 (Projects in Controlled Environment).

Dostrzeżenie przez firmy konieczności standaryzacji praktyk zarządzania projektami w całej organizacji wpłynęło na wzrost zapotrzebowania na biura zarządzania projektami i przyczyniło się do zwiększenia zakresu zadań PMO. Z jednostek zajmujących się pojedynczymi projektami lub programami ewoluowały one do postaci biur zajmujących się wsparciem oraz nadzorem wszystkich projektów w firmie lub jej pionie. Ich typowymi zadaniami stało się teraz wdrażanie i rozwijanie firmowej metodyki zarządzania projektami,

ujednolicanie metod zarządzania projektami: szacowania, planowania, harmonogramowania, kontroli i sprawozdawczości projektów, opracowania szablonów narzędzi i  dokumentów projektowych, koordynacja, a czasem nawet prowadzenie szkoleń z zarządzania projektami, określanie obowiązków i opisywanie stanowisk dla kierowników projektów, doradztwo dla kierowników projektów, tworzenie baz doświadczeń i dobrych praktyk projektowych.

Obejmując te wszystkie zadania biuro zarządzania projektami stawało się w firmie centrum doskonałości (Center of Excellence) zarządzania projektami. Coraz częściej otrzymywały takie miano, koncepcja ogólnofirmowego biura zarządzania projektami pełniącego funkcję centrum doskonałości zaczęła być dostrzegana i opisywana także w literaturze. Zadania związane z rozwijaniem doskonałości firm w zarządzaniu projektami (dojrzałości projektowej) pozostały do dzisiejszych czasów jednymi z najważniejszych funkcji PMO.

Po roku 2000 PMO otrzymały kolejne istotne funkcje – jak zarządzanie portfelami, udział w planowaniu strategicznym, wsparcie w realizacji strategii. O tym jednak w kolejnym "odcinku".

WIĘCEJ...

O początkach biur projektów

Początki tego, co dziś najczęściej określamy jako biuro zarządzania projektami (Project Management Office) sięgają połowy XX wieku. Podobnie jak w przypadku samego zarządzania projektami, przyczyny ich powstania były czysto praktyczne – stały się odpowiedzią na potrzeby organizacji realizujących wielkie projekty. Pierwsze biura projektów powstały tam gdzie zaczął się rozwój zarządzania projektami - w amerykańskim przemyśle zbrojeniowym w latach pięćdziesiątych. Wyścig zbrojeń po II wojnie światowej wywołał konieczność terminowej i skutecznej realizacji bardzo złożonych przedsięwzięć. Dlatego rozpoczęto rozwijanie technik i narzędzi umożliwiających sprawne zarządzanie nimi. Pojawiało się coraz więcej projektów, zarządzanych z użyciem nowych metod pracy, narzędzi i technik. Oprócz nich, projekty, często wieloletnie, potrzebowały wykwalifikowanego personelu i odpowiedniej infrastruktury. Tak powstały pierwsze biura projektów. Powoływano je najczęściej dla pojedynczych, dużych i wieloletnich projektów lub grup projektów powiązanych ze sobą (które później zaczęto rozpoznawać jako programy).

Z wojska i branży zbrojeniowej nowocześnie zarządzane projekty, a wraz z nimi biura projektów, przeniosły się do branż pokrewnych – lotniczej, kosmicznej, stoczniowej, przemysłu ciężkiego. W branżach tych zaczęto powoływać biura dla wielu projektów realizowanych dla jednego klienta – np. armii lądowej, marynarki czy sił powietrznych USA.

Biura takie tworzone były w celu dobrej współpracy z konkretnym klientem – stawały się „wirtualnymi firmami” stworzonymi dla jego obsługi. W zasadzie od swoich początków niemal do końca lat osiemdziesiątych zadania biur projektów nie zmieniały się istotnie. Zajmowały się one głównie obsługą administracyjną projektów i programów, kontaktem i współpracą z klientami, dla których realizowane były projekty, wsparciem dla zarządzających projektami lub bezpośrednim udziałem w zarządzaniu nimi (pracownicy PMO często stanowili po prostu zespół zarządzający projektem i byli jedynymi pracownikami w firmach przeszkolonymi z zarządzania projektami).

Biura projektów aż do lat 80-tych były często przerośnięte – zatrudniały więcej pracowników, niż było to konieczne. Jednak dobrą współpracę z klientem, technologię i terminowość realizacji projektu uważano za ważniejsze niż oszczędności.

Rola i zadania biur projektów zmieniły się istotnie dopiero w latach dziewięćdziesiątych, kiedy zaczęły się one stawać centrami doskonałości (Center of Excellence) zarządzania projektami w firmach. Ale to już temat na kolejną opowieść…

Post scriptum na temat terminologii

Celowo w tym wpisie używam sformułowania "biuro projektów", a nie "biuro zarządzania projektami", choć generalnie - jestem przywiązany do tej drugiej nazwy, bo bardziej pasuje do tego, czym obecnie jest taka jednostka. Jednak w okresie, który w tym wpisie omawiam - w latach 50.-80. ubiegłego wieku biura te nie zajmowały się rozwojem zarządzania projektami w firmie, tylko pojedynczymi projektami lub ich grupami. I to nie zawsze zarządzając nimi, czasem po prostu będąc administracyjnym wsparciem dla projektów. Częściej też wówczas używano określenia Project Office niż Project Management Office. 

WIĘCEJ...

Kilka cech dobrego szefa PMO

Kierowanie biurem zarządzania projektami na pewno do najłatwiejszych zadań nie należy. Dobrze działające PMO to miejsce, gdzie zawsze coś się dzieje, gdzie skupiają się i rozchodzą ważne informacje, gdzie ciągle ktoś ma interes, albo i czasem pretensje. Dlatego szefem biura zarządzania projektami powinna być osoba mająca co najmniej te kilka cech, które poniżej opisałem. 

Wiedza i pasja zarządzania projektami

Kierownika PMO w sprawach związanych z projektami nikt nie może zagiąć. Jego wiedza w tym obszarze powinna być bardzo szeroka – nie może się kończyć na samym zarządzaniu projektem. Musi obejmować wszystkie aspekty tego, co nazywamy organizational project management – a więc kwestie zarządzania portfelami, programami, funkcjonowania PMO, zarządzania zmianą, wszelkie inne organizacyjne aspekty związane z projektami. Oczywiście pożądane jest również, żeby posiadał stosowne certyfikaty uznawane w branży (PMP, PgMP, certyfikaty IPMA). Ale sama wiedza to nie wszystko. Dobry szef PMO jest pasjonatem zarządzania projektami i tę pasję widać w jego działaniach i słowach. Powinien on wiedzieć, co dzieje się w świecie zarządzania projektami, dokąd ten świat zmierza, jakie są najnowsze światowe trendy w obszarze PM. Pozwoli mu to na korzystanie z najnowszych osiągnięć. Dlatego warto, by był aktywnym członkiem stowarzyszeń zarządzania projektami (PMI, IPMA), uczestniczył w konferencjach branżowych (np. PMO Symposium), śledził na bieżąco prasę PM (opisywaną już przeze mnie na blogu: prasa polska, prasaPMI, prasa IPMA).

Doświadczenie projektowe

Sama „czysta” wiedza to nie wszystko. Kierownik PMO, który nie posiada dużego doświadczenia w zarządzaniu projektami, nie sprawdził się w projektowych bojach, szybko „polegnie” w kontakcie z projektowymi wygami ze swojej firmy. Nawet, jeśli mają oni o wiele mniejszą wiedzę teoretyczną, to ich firmowa praktyka zarządzania projektami (nawet jeśli często niemetodyczna, „zdroworozsądkowa”) sprawi, że w wielu tematach dystans znajomości spraw projektowych będzie tak duży, że nie pozwoli szefowi PMO być partnerem do rozmowy o projektach, o wprowadzaniu nowych rozwiązań w obszarze zarządzania projektami. 

Cechy przywódcze

Szef PMO jest (najczęściej) liderem środowiska projektowego w firmie. Zazwyczaj to on to środowisko projektował lub projektuje – wdraża metodykę, ustanawia PMO, uruchamia portfele, inicjuje programy edukacyjne. W związku z tym niewątpliwie musi posiadać kompetencje przywódcze. Musi umieć pociągnąć ludzi za sobą i swoją wizją, zarażać ich swoim entuzjazmem, wolą ciągłej poprawy i rozwoju. Musi środowisko projektowe ciągle budować, integrować wokół wspólnych celów. Często też będzie brał na siebie odpowiedzialność podejmując trudne, czasem niepopularne decyzje.

Zdolności komunikacyjne

Powiedzieć, że szef PMO powinien mieć dobre zdolności komunikacyjne, to mało. PMO i całe środowisko projektowe w firmie ma wielu interesariuszy, o często sprzecznych interesach. Godzić je i komunikować pozytywnie sprawy projektowe w organizacji to nie lada wyzwanie.  Szef PMO niejednokrotnie będzie musiał interweniować na samych szczytach organizacji w obronie istotnych interesów zarządzających projektami. Będzie też musiał mówić szczerze o sprawach często niewygodnych – informować przełożonych o błędach, niepowodzeniach, opóźnieniach w projektach. Skoro zła komunikacja jest częstą przyczyną porażek w projektach, a szef PMO siłą rzeczy będzie ogniwem komunikacji projektowej to jego kompetencje komunikacyjne muszą być na najwyższym poziomie.

Znajomość firmy i wyobraźnia organizacyjna

Szef PMO musi „czuć” organizację, rozumieć sposób w jaki funkcjonuje. I chodzi tu nie tylko o strukturę organizacyjną firmy, regulaminy, obowiązujące procedury, zakresy uprawnień i odpowiedzialności komórek, ale też, a raczej – przede wszystkim - sferę „społeczną”. A więc kulturę organizacyjną i jej wpływ na sposób działania firmy, podejmowanie decyzji przez kadrę menedżerską, zachowania pracowników, relacje międzyludzkie i sposoby (zwłaszcza te mniej formalne) komunikowania się między pracownikami i komórkami firmy. Musi również odznaczać się dużą wyobraźnią organizacyjną. Rozumieć, w jaki sposób zasady zarządzania projektami czy konkretne działania PMO wpływają na całą firmę, gdzie mogą zaszkodzić i co mogą poprawić.

Pozycja w firmie

Oczywiście – pozycja w sensie nieformalnym. Ważne jest, by szef biura zarządzania projektami był pracownikiem znanym i cenionym w swojej firmie. Zarówno przez organizacyjne „doły” jak i „górę”. Powinien mieć co najmniej poprawne relacje z wszystkimi ważnymi interesariuszami PMO i projektów wewnątrz firmy. Najbardziej istotne są przede wszystkim dobre stosunki z najwyższymi władzami firmy. Ten, kto czuje obawę przed członkami zarządu czy innymi przełożonymi, nie będzie dobrym liderem środowiska projektowego w firmie. Szef PMO musi potrafić wystąpić wobec zarządu, czasem być może ostro, w interesie tych, którzy na co dzień borykają się w swoich projektach. Musi mieć wolę i siłę, by bariery, które w organizacji często są obecne, przełamywać. Wszystko dla poprawy skuteczności zarządzania projektami, a przez to – dla poprawy wyników projektów, a więc i całej firmy. 

WIĘCEJ...

Ciężkie życie konsultanta PMO

W wielu biurach zarządzania projektami pracują tzw. wewnętrzni konsultanci, którzy wspierają zarządzających projektami. Zazwyczaj są to osoby z dużym doświadczeniem, eksperci – ujmując szeroko - zarządzania projektami lub programami. Czasem są to specjaliści w jakimś obszarze – np. harmonogramowaniu, zarządzaniu ryzykiem, zarządzaniu jakością. W trudnych sytuacjach, lub takich, które wymagają wiele pracy (na zasadzie „wszystkie ręce na pokład”) albo kreatywności, wiedzy i doświadczenia („co dwie głowy to nie jedna”) niczym agent specjalny wspierają kierownika lub zespół projektowy.

Wydawać by się mogło, że to praca ciekawa i pełna prestiżu – interweniujesz tam, gdzie inni nie dają rady, jesteś ekspertem, wszyscy proszą Cię o radę. Rzeczywistość jednak pokazuje, że praca takiego konsultanta wewnętrznego pełna jest także czyhających na niego pułapek. Poniżej kilka przykładów.

Konsultacje „na wyrywki”

To dość powszechne zjawisko. Przykład: kierownik projektu planując swój projekt prosi o pomoc konsultanta PMO, jednak nie w całym procesie planowania, ale jedynie przy, powiedzmy, tworzeniu WBS-a. Praca przebiega pomyślnie, obie strony są zadowolone, konsultant kończy z poczuciem dobrze spełnionego obowiązku. Później jednak okazuje się, że sponsorowi nie podoba się Definicja Projektu (Project Charter), kwestionuje on na przykład cele projektu. Albo nawet samo PMO negatywnie weryfikuje dokument. Wówczas kierownik projektu argumentuje, że przecież „jak to, projekt był konsultowany z PMO!”. Dochodzi do niepotrzebnych nieporozumień na linii sponsor-KP-PMO, konieczne są kolejne poprawki, duża część pracy musi być wykonana od nowa. Takich sytuacji należy unikać. Warto np. wymagać od korzystających z usług PMO precyzyjnego określenia zakresu konsultacji, warto prowadzić rejestr usług biura, w którym odnotowane jest to, nad czym faktycznie pracował człowiek z PMO. Warto też namawiać korzystających ze wsparcia PMO, by nie zamawiali go „w kawałkach”, a konsultowali się z PMO np. przez cały proces planowania projektu.

Ucieczka od odpowiedzialności

Bywa również i tak, że kierownik projektu prosi o konsultacje ze strony biura, ponieważ obawia się odpowiedzialności za swoje decyzje. Dzięki skorzystaniu ze wsparcia PMO, zawsze będzie mógł się potem tłumaczyć, że konsultował projekt i robił wszystko by podjąć najlepsze decyzje. Nie zależy mu jednak na realnej pomocy PMO, ale na tym by odnotowano sam fakt wsparcia i by można było się do niego odwołać. Takie sytuacje zdarzają się szczególnie w projektach z dużym budżetem i „politycznie” wrażliwych. W takich sytuacjach usługa PMO nie ma żadnej wartości, konsultant wewnętrzny traci cenny czas. Dlatego warto szerzyć w środowisku projektowym świadomość tego, że to kierownik projektu odpowiada za zarządzanie projektem i z tej odpowiedzialności nic go nie zwolni, nawet wsparcie najlepszego konsultanta PMO na świecie.

Drugie dno sprawy

Zdarzają się również sytuacje, w których rzeczywisty powód zwrócenia się do PMO o wsparcie jest skrupulatnie ukrywany. Sam fakt odbycia konsultacji lub informacje uzyskane od PMO mogą zostać użyte w sposób niepożądany sposób. Przykładowo kierownik projektu może wyrwać z kontekstu jakiś fragment materiału konsultowanego z PMO, użyć go w celu przekonywania, że został on „zatwierdzony” i nie podlega już zmianie, nawet gdy de facto biuro nie posiada żadnych do tego uprawnień, a materiał został jedynie skonsultowany co do poprawności metodycznej. Kierownik projektu może też podpierać się rzekomą „rekomendacją PMO” by przeforsować swój punkt widzenia w jakiejś spornej sprawie. Warto więc zwracać uwagę, czy sprawa nie ma swojego „drugiego dna” i mieć oczy i uszy szeroko otwarte na to, co dzieje się w projekcie i jego otoczeniu.

Zawodowi zawracacze głowy

Zdarzają się osoby, które bardzo chętnie korzystają z doradztwa PMO. Dlaczego? Bo mogą, bo za to nie płacą, więc dlaczego nie skorzystać? Bo zwalnia ich to z myślenia. Bo zawsze później mogą się zasłonić PMO (jak w przypadkach powyżej). Jak sobie z takimi osobami radzić? Wymagać od nich. Na przykład dowodu, że wsparcie jest konieczne – projekt jest na tyle duży i ważny, a dany problem trudny, że bez wsparcia eksperckiego nie uda się go rozwiązać. Sprawdzać wiedzę i umiejętności w trakcie konsultacji, więcej pytać niż odpowiadać (a Ty – jak uważasz? Jakbyś to zrobił?). Dawać zadania do następnego spotkania, a potem ich z nich rozliczać. I tak aż do momentu, w którym delikwent uzna, że jednak będzie mu łatwiej wykonać proste zadania samodzielnie, a do PMO przyjdzie z prawdziwymi wyzwaniami.

„Arbitraż”

Konsultant PMO wzywany jest do pomocy przy problemie w projekcie, kiedy w zespole projektowym jest duża rozbieżność zdań. Siedzi taki zespół, wszyscy najeżeni na siebie, atmosfera gorąca, każdy czeka, aż człowiek z zewnątrz – z PMO – przyjdzie i rozstrzygnie spór. Pół biedy, jeśli problem dotyczy zagadnień metodycznych. Tu konsultant zawsze może znaleźć jakieś wyjście. Np. omówić raz jeszcze zagadnienie z punktu widzenia metodyki lub wskazać możliwe rozwiązania, pozostawiając decyzję zespołowi. Gorzej, jeśli pod wątpliwą warstwą sporu o zarządzanie projektem kryje się faktycznie problem merytoryczny. W takich sytuacjach warto rozgraniczyć sferę kompetencji PMO (zarządzanie projektem zgodnie z metodyką) od obszarów, w których PMO się nie wypowiada (kwestie merytoryczne związane z wytwarzaniem produktów projektu). A dodatkowo podkreślić rolę konsultanta PMO jako tego, który wspiera, pomaga, doradza, a nie podejmuje decyzje.

WIĘCEJ...

Zabawy ze skrótem, czyli jak obśmiać PMO

Grafika pochodzi ze strony pmoplanet.com

Czasem mam wrażenie, że w świecie biznesu i zarządzania, zwłaszcza po drugiej stronie oceanu, rządzą trzyliterowe skróty. Weźmy przykładowo z biznesu: CEO (i inne skróty z tzw. C-Level czy C-Suite – CIO, CFO, COO itd.), CRM, ERP, EVA, czy bliżej świata projektów – ROI, EMV, KPI, CSF, PPM, PMO...

Ba, nawet same trzyliterowe skróty posiadają swój... trzyliterowy skrót – TLA (Three-Letter Abbreviation albo Three-Letter Acronym). Skróty z pewnością ułatwiają życie, sprawiają że możemy szybko wypowiedzieć lub zapisać dłuższą, skomplikowaną nazwę. Popularność trzyliterowych skrótów jest tak duża zapewne dla tego, że są wystarczająco długie, żeby nie powtarzały się zbyt często, a zarazem na tyle krótkie, by łatwo było je zapamiętać i wymówić.

Niestety dla TLAs, padają one często ofiarą szyderców. Zwłaszcza w sytuacjach, gdy opisane skrótem zjawisko czy podmiot nie podoba się lub po prostu zalazł za skórę.

Tak też często bywa z Project Management Office. Napotkałem na wiele prześmiewczych rozszerzeń skrótu PMO. Najciekawsze z nich to:

Project Management Overhead – overhead to koszt ogólny, narzut, często w domyśle – zbędny. W odniesieniu do PMO stosowany, gdy nie wnosi ono swoim istnieniem rzeczywistej wartości dla organizacji. A niestety w wielu przypadkach wciąż tak jest, o czym świadczą chociażby dane o tym, że wiele PMO upada lub jest kompletnie reorganizowane w przeciągu 4 lat od swojego powstania (do tematu przyczyn niepowodzeń PMO powrócę na blogu już wkrótce).

Pouring Money Overboard – nieco bardziej dosadne twórcze rozwinięcie skrótu PMO, pojawiające się w analogicznych jak wcześniej sytuacjach.

Project Management Obstacle – i rzeczywiście, słabe, źle pomyślane PMO może bardziej przeszkadzać niż pomagać w zarządzaniu projektami. Na przykład wtedy gdy, zamiast ułatwiać życie kierownikom projektów, skupia się na ich przyłapywaniu na często drobnych błędach i niedociągnięciach, zasypuje ich formatkami do wypełnienia, wymaga danych i informacji, z których później nikt nie korzysta.

Project Management Overload – stosowane w sytuacjach, gdy PMO jest wiernym strażnikiem czy wręcz policjantem narzucającym i strzegącym stosowania przeładowanych, zbyt „ciężkich”, zbiurokratyzowanych procesów zarządzania projektami.

Pretty Myopic Organization – znów, określenie pojawiające się zapewne w sytuacji, gdy PMO działa „krótkowzrocznie” – większą uwagę skupia na regułach, procesach, dokumentacji i formalizmach niż na celach – zarówno tychże procesów i reguł, jak i samych projektów.

Poorly Managed Office – to rozwinięcie mówi chyba samo za siebie, a najwięcej do myślenia powinno dać szefowi PMO, które jest w ten sposób prześmiewczo określane.

Znam również pewną polską firmę, w której Biuro Zarządzania Projektami wśród kierowników projektów otrzymało niezbyt chlubne alternatywne rozwinięcie – Biuro Zarzucania Papierami. Wspominałem tu na blogu jakiś czas temu o template-oriented PMO i w tym wypadku mieliśmy do czynienia z takim właśnie biurem, skupionym na wypełnianiu zbędnej dokumentacji.

A może znacie jakieś inne zabawne rozwinięcia skrótu PMO, BZP itp? Może macie jakieś swoje własne na to pomysły?

Zapraszam do zabawy, przecież nie zawsze musi być tak śmiertelnie poważnie, prawda? :)

WIĘCEJ...

Nowe podejście do „odwiecznego” problemu – typologii PMO

Podczas tegorocznego PMO Symposium, o którym pisałem w poprzednim wpisie na blogu, światło dzienne ujrzała seria publikacji nt. badań dotyczących PMO: "PMI Thought Leadership Series: Strategic Initiatve Management. The PMO Imperative" (publikacje te dostępne są na stronie PMI.org). Badania dotyczą głównie roli PMO w realizacji strategii firm, natomiast jedna z tych publikacji, zatytułowana “PMO Frameworks” to kolejne podejście do problemu typologii biur zarządzania projektami.

Propozycji podziału biur zarządzania projektami na specyficzne rodzaje pojawiło się wiele, od chwili gdy koncepcja PMO stała się przedmiotem rozważań badaczy i praktyków zarządzania projektami. Pierwszą z nich była koncepcja Paula Dinsmore'a z 1999 r., dzieląca biura projektów na następujące rodzaje: Autonomous Project Team, Project Support Office, Project Management Center of Excellence, Program Management Office. J. Kent Crawford w 2002 r. popularyzował podział PMO na Project Control Office, Business Unit Project Office, Strategic Project Office. Gerald Kendall i Steven Rollins w 2003 rozszerzyli propozycję Gartner Group i zaproponowali następujące typy PMO: Project Repository, Coach, Enterprise, Deliver Now. Tom Mochal (TenStep) z kolei dzielił PMO ze względu na zakres ich zadań w firmie (narastająco) na rodzaje, które nazwał: Project Coordination and Reporting, Project Management Infrastructure, Coaching and Training Center, Resource Center.

To oczywiście tylko kilka z szeregu typologii pojawiających się w literaturze branżowej. Każda z tych propozycji jest ciekawa i dzieli PMO z nieco innego punktu widzenia. Opisanie różnic między nimi to osobny temat, tutaj chciałbym jedynie zasygnalizować pewien dorobek w zakresie podziału PMO.

Trzeba jednak również zwrócić uwagę na to, że naukowcy z Kanady, Brian Hobbs i Monique Aubry, którzy przeprowadzili bodaj największe, wieloletnie badania na temat PMO, stwierdzili, że biura zarządzania projektami są tak różnorodne, że nie sposób jest zaproponować jakąś prostą, obejmującą każde PMO, typologię. Analizując wyniki badań nie znaleźli wyraźnych statystycznych związków pomiędzy różnymi charakterystykami PMO, np. umiejscowieniem biura w organizacji PMO, a jego zakresem zadań. Dlatego, ich zdaniem, każda propozycja podziału PMO na kilka typów jest dużym uproszczeniem.

Spójrzmy więc, co ma nam obecnie do zaproponowania w tym trudnym temacie Project Management Institute. W opracowaniu „PMO Frameworks” zespół ekspertów z Craigiem Letavecem na czele przedstawił nową propozycję podziału PMO, która została od razu „sprawdzona w boju” – skonfrontowana z rzeczywistością w badaniach. I to z sukcesem – ponieważ 53% respondentów stwierdziło, że podział ten odpowiada całkowicie lub w bardzo dużym stopniu biuru lub biurom zarządzania projektami w ich firmach. Z kolei 43% respondentów powiedziało, że w pewnym stopniu opisuje ich PMO, a jedynie 4% odpowiedziało, że ich PMO zupełnie nie pasuje do zaproponowanej typologii.

Typologia z „PMO Frameworks” wygląda następująco:

1. Organizational Unit PMO/Business Unit PMO/Divisional PMO/Departmental PMO – czyli generalnie rzecz ujmując biuro zarządzania projektami w oddziale, pionie, jednostce organizacyjnej firmy. Tego typu biuro dostarcza usługi związane z zarządzaniem projektami w ramach części organizacji, w której funkcjonuje. Usługi te mogą być związane z zarządzaniem portfelem projektów, nadzorem – monitorowaniem i raportowaniem, zarządzaniem zasobami ludzkimi dla projektów, operacyjnym wsparciem projektów.

2. Project Specific PMO/Project Office/Program Office – to biuro tymczasowe, powołane dla wspierania konkretnego projektu lub programu. Zajmuje się wsparciem administracyjnym projektu lub programu, zarządzaniem danymi, koordynacją raportowania.

3. Project Support/Services/Controls Office lub PMO – stałe biuro, które wspiera i kontroluje obszar zarządzania projektami (ew. programami i portfelami) w organizacji używając do tego jednolitych zasad (metodyki, procesów) przyjętych w firmie.

4. Enterprise/Organization-wide/Strategic/Corporate/Portfolio/Global PMO – biuro na najwyższym poziomie w organizacji, odpowiedzialne za zgodność (alignment) projektów i programów ze strategią firmy, zapewniające nadzór nad projektami i świadczące usługi związane z zarządzaniem portfelem i realizacją korzyści biznesowych.

5. Center of Excellence/Center of Competency – to komórka, która wspiera projekty poprzez dostarczanie metodyk, standardów, narzędzi i w ten sposób wpływa na lepszą realizację projektów. Rozwija zdolność organizacji do zarządzania projektami poprzez dostarczanie dobrych praktyk, jest też centrum kontaktowym dla wszystkich kierowników projektów w sprawach dotyczących zarządzania projektami.

Jak widać, ta nowa typologia zaproponowana przez PMI rozwija i uzupełnia w pewnym stopniu typologie dostępne już wcześniej. Wydaje się być raczej kompletna i każde biuro zarządzania projektami, jakie znam, można by z powodzeniem zaklasyfikować do jednego z wyżej wymienionych rodzajów. Oczywiście, jak wyżej zaznaczono, jest to pewne uproszczenie i na pewno pod względem zadań poszczególne PMO mogą różnić się od każdego z powyższych typów.

Typologia powyższa uzupełniona jest w „PMO Frameworks” badaniami o wynikach czasem całkiem zaskakujących. Przytoczę z nich tutaj tylko jedną, mówiącą o tym, ile procent respondentów posiada konkretny typ PMO w swojej organizacji (należy pamiętać, że w wielu organizacjach mamy więcej niż jedno PMO, dlatego wyniki nie sumują się do 100%):

54% - Organizational Unit PMO/Business Unit PMO/Divisional PMO/Departmental PMO

44% - Project Support/Services/Controls Office lub PMO

39% - Enterprise/Organization-wide/Strategic/Corporate/Portfolio/Global PMO

35% - Center of Excellence/Center of Competency

31% - Project Specific PMO/Project Office/Program Office

WIĘCEJ...

Co nowego w świecie PMO? Podsumowanie PMO Symposium 2013

Dwa tygodnie temu miałem okazję uczestniczyć w światowej konferencji nt. biur zarządzania projektami - PMO Symposium, organizowanym rokrocznie przez Project Management Institute, które w tym roku odbyło się w San Diego. W sympozjum udział wzięli przedstawiciele czołówki światowego project managementu (m.in. Mark Langley - szef PMI, J. Kent Crawford, Michel Thiry, Tom Mochal) oraz wielu uznawanych na całym świecie ekspertów w tematyce PMO, jak choćby Craig Letavec, Ginger Levin, Terry Doerscher. Do tego szefowie PMO firm z całego świata, przedstawiciele instytutów i firm badawczych, konsultanci i praktycy. Specjalnymi gośćmi PMO Symposium byli Robert S. Kaplan, twórca Balance Scorecard oraz Daniel Pink, autor bestselleru "To Sell is Human".

Łącznie podczas sympozjum odbyło się kilkadziesiąt wystąpień ekspertów, badaczy i praktyków na temat biur zarządzania projektami. Zaprezentowano ciekawe case studies (pierwsze z brzegu: PMO w NASA, Boeingu, IBM), przedstawiano najnowsze badania dotyczące PMO, omawiano trendy i najlepsze praktyki we wdrażaniu zarządzania projektami, portfelami i PMO w organizacji. Była również możliwość spotkania „1 na 1” z ekspertami. Z uwagi na fakt, że jednocześnie odbywało się wiele wykładów i nie mogłem uczestniczyć w większości z nich, ocenę całości konferencji pozostawię sobie na czas po otrzymaniu kompletu materiałów konferencyjnych. Tymczasem skupię się na dwóch wiodących tematach sympozjum.

Dominującym i przewijającym się przez większość wystąpień wątkiem konferencji była rola PMO w zarządzaniu inicjatywami strategicznymi firm. Zdaniem wielu ekspertów i praktyków jest to coraz bardziej powszechny już obecnie trend i w tym kierunku w najbliższej przyszłości ewoluować będą biura zarządzania projektami. Podkreślano fakt, że PMO stają się partnerem dla najwyższej kadry zarządzającej firm (C-Suite). Zwracano również często uwagę (R. Kaplan, M. Langley, G. Miller, J.K. Crawford) na konieczność zmiany języka PMO z często bardzo technicznego języka project managementu na język biznesu, jakim posługują się zarządzający firmami. Mam tu jednak pewne wątpliwości – wydaje mi się, że w kreowaniu wizji "Strategy Management Office" mogliśmy się nieco zagalopować. Faktem jest, że coraz więcej biur zarządzania projektami funkcjonuje na najwyższym szczeblu korporacji i w coraz większym stopniu, głównie poprzez zarządzanie portfelami zajmuje się realizacją strategii firm. Jednak z drugiej strony – wielu chciałoby pójść dalej, tymczasem kreowanie strategii, planowanie kierunków rozwoju firmy to kwestie znacząco różniące się od standardowych zadań PMO związanych z realizacją wytyczonych kierunków. To kwestie wymagające innych kompetencji, innego spojrzenia. I można zrozumieć aspiracje szefów PMO by ich komórki zajęły się także kreowaniem strategii, lecz wciąż pozostaje pytanie – czy ze strony zarządów firm również taka wola istnieje. Dlatego, moim zdaniem, dopiero najbliższe dziesięciolecie potwierdzi, czy ten kierunek zaangażowania PMO jest realny i czy nie pozostaje jedynie w sferze myślenia życzeniowego części ekspertów zarządzania projektami i liderów PMO.

Drugim istotnym tematem, często przewijającym się w wystąpieniach konferencyjnych było zaangażowanie PMO w zarządzanie zmianą w organizacji (change management). Dla mnie to pewna nowość, bo choć od kilku lat śledzę wszelkie informacje i publikacje na temat PMO, to ten temat pojawiał się raczej rzadko. Tymczasem na PMO Symposium kilka wykładów poświęconych było temu bezpośrednio (między innymi Michela Thiry‘ego), w wielu innych mówiono o zadaniach PMO jako lidera zarządzania zmianą. Między innymi w wystąpieniu Craiga Letaveca oraz w zaprezentowanej na sympozjum publikacji PMI pt. "PMO Frameworks", opartej na przeprowadzonych badaniach, za jeden z 9 głównych obszarów zadań PMO uznano właśnie organizational change management.

Wspomniane "PMO Frameworks" jest jednym z pięciu zaprezentowanych podczas konferencji raportów z badań nt. biur zarządzania projektami, a w szczególności ich roli w zarządzaniu inicjatywami strategicznymi (seria badań „PMI Thought Leadership Series: Strategic Initiatve Management. The PMO Imperative” - wykonanych przez Forrestera, Boston Consulting Group, The Economist Intelligence Unit, PMI). Do badań tych będę jeszcze powracał na blogu.

W czasie sympozjum udało mi się przeprowadzić dwa interesujące (mam nadzieję) wywiady - z J. Kentem Crawfordem z PM Solutions, autorem m.in. jednej z pierwszych i najważniejszych publikacji książkowych nt. PMO: "Strategic Project Office" oraz zwyciężczyniami tegorocznej edycji konkursu PMO of The Year Award - Jane Holden i Rose Ann Radosevic z kanadyjskiej firmy Infoway. Wywiady te wkrótce ujrzą światło dzienne (forma i miejsce publikacji pozostają do rozstrzygnięcia - oczywiście poinformuję o tym na blogu i w mediach społecznościowych).

Udział w sympozjum dał mi również możliwość przeprowadzenia wielu interesujących rozmów z liderami PMO z firm wielu branż i z wielu krajów. Wymiana doświadczeń, spostrzeżeń, pomysłów i poglądów dotyczących PMO, zarządzania projektami w dużych organizacjach to z pewnością jedna z największych korzyści, jakie można odnieść na tego typu imprezach i PMO Symposium 2013 w tym aspekcie mnie również nie zawiodło.

WIĘCEJ...

Garść danych i wniosków z raportu ESI o PMO

Niedawno pojawił się w sieci najnowszy raport ESI International nt. biur zarządzania projektami, zatytułowany „The Global State of the PMO. An analysis for 2013”. Badania, których wyniki pokazuje raport, były przeprowadzone online w marcu i kwietniu br., a udział w nim wzięło 2300 respondentów z całego świata.

Raporty, takie jak ten, niemal zawsze są źródłem ciekawych informacji. Nie zawiodłem się i tym razem – uważam raport za warty uwagi. Dlatego poniżej przytoczę te informacje i wniosku z raportu, które wydały mi się najbardziej interesujące.

PMO w organizacji

Na początek przyjrzyjmy się najbardziej podstawowym danym, dotyczącym funkcjonowania PMO, jego usytuowania w organizacji oraz czasu jego funkcjonowania.

72% respondentów odpowiedziało, że w ich organizacji funkcjonuje biuro zarządzania projektami (bardzo podobnie jak w zeszłorocznym raporcie ESI). W 13% przypadków nie było ono nigdy powołane, 7% respondentów nie znało odpowiedzi na to pytanie, 4% odpowiedziało, że planują ustanowić PMO w 2013 r., a w kolejnych 4% przypadków – PMO niegdyś funkcjonowało, ale zostało zlikwidowane.

Wśród organizacji, które posiadają biura zarządzania projektami, w 22% przypadkach są to tzw. strategiczne PMO (obejmujące całą organizację, usytuowane na jej najwyższym poziomie, posiadające funkcje strategiczne), 46% to tzw. taktyczne PMO (usytuowane w dziale lub regionie firmy), 30% to PMO operacyjne (biuro jednego projektu lub programu).

W przypadku prawie połowy respondentów, PMO w ich organizacji ma już ponad pięć lat, w 45% przypadków biuro ma od roku do pięciu lat. Widać tu sporą zmianę w stosunku np. do badań Planview z 2010 r., które pokazywały, że zdecydowana większość PMO to jednostki o mniejszym niż 5 lat okresie funkcjonowania. Mamy więc do czynienia z powolnym utrwalaniem się biura zarządzania projektami, jako stałego elementu firmy. 

Najwyższą dojrzałość, według wyników badań, wykazują strategiczne PMO. Może to się wydawać oczywiste, ale warto tutaj zwrócić uwagę, że przy ocenie dojrzałości PMO, autorzy raportu nie brali pod uwagę zakresu funkcji pełnionych przez PMO, lecz raczej to, czy i w jaki sposób dane biuro wypełnia swoje, wcześniej zdefiniowane, zadania. Co ciekawe, raport pokazuje, że najniższą dojrzałością cechują się taktyczne PMO.

PMO a rozwój kompetencji

Zdaniem autorów raportu, biura zarządzania projektami dowiodły, że są jednostką kluczową dla kształtowania rozwoju zawodowego kierowników projektów. Przykładowo, aż 74% tzw. aktywnych (w działaniach związanych z rozwojem kompetencji) PMO określiło ścieżkę kariery dla kierowników projektów.

Tymczasem jednym z najbardziej zaskakujących wyników tych badań jest wyraźny spadek, w porównaniu do zeszłego roku, zaangażowania PMO w szkolenia i rozwój kompetencji środowiska projektowego. Spadek w stosunku do zeszłego roku, widoczny jest we wszystkich wskazanych w badaniach działaniach PMO w tym zakresie: tworzeniu i zarządzaniu profilami kompetencyjnymi i ścieżkami karier, bezpośrednim szkoleniu w użyciu metodyki i narzędzi oraz w twardych i miękkich aspektach zarządzania projektami, udzielaniu wsparcia dla projektów (coaching i mentoring), doradztwie dla certyfikujących się PM-ów, zbieraniu i analizie potrzeb szkoleniowych.

Ale jednocześnie autorzy podkreślają, że ich coroczne raporty udowodniły, że zaangażowanie biura w rozwój kompetencji uczestników projektów wzmacnia jego reputację, zaufanie wśród kierowników projektów, postrzeganie wartości PMO dla organizacji oraz poziom dojrzałości projektowej firmy. Spadek zaangażowania PMO w rozwój kompetencji, zdaniem autorów raportu, mógł być spowodowany ograniczeniami budżetowymi lub zmianą zakresu zadań PMO i przekazaniem zadań związanych ze szkoleniami środowiska projektowego do innych komórek organizacji.

Raport dostarcza również ciekawych danych nt. metod oceny efektów szkoleń oraz ich wzmacniania. Najczęściej stosowanymi przez PMO metodami oceny efektów szkoleń są: ocena satysfakcji uczestników szkoleń, ocena (follow-up evaluation) stopnia stosowania wiedzy i umiejętności nabytych podczas szkoleń (obie metody są stosowane przez ponad 60% badanych biur), a także ROI ze szkoleń (około 35%). Z kolei najczęściej stosowanymi metodami wzmacniania efektów szkoleń są coaching i mentoring oraz przed- i poszkoleniowa ocena kompetencji.

Wartość PMO, jej mierzenie i udowadnianie    

Raport pokazuje, że nieco rzadziej niż w zeszłym roku podważana była sensowność istnienia PMO, tym niemniej jednak połowa respondentów twierdzi, że ich PMO było kwestionowane w ciągu ostatnich 12 miesięcy przez kluczowych interesariuszy. Co ciekawe, najczęściej krytykowane są te najbardziej aktywne biura.

Prowadzi to do wniosku, że biura zarządzania projektami powinny kłaść większy nacisk na mierzenie swojej efektywności, a przez to udowadnianie wartości dla organizacji. Tak też zresztą się dzieje – liczba respondentów, których PMO podjęły się stworzenia zestawu mierników swojej efektywności wzrosła z 51% w 2012 r., do 66% w roku bieżącym.

Raport przytacza również zestaw danych, jakich używają PMO by udowadniać swoją przydatność. Są to, w kolejności od najczęściej wymienianych:

- projekty na czas i w budżecie,

- zwiększony odsetek projektów zrealizowanych z sukcesem,

- wzrost satysfakcji klientów,

- istnienie i używanie ogólnofirmowej metodyki,

- poprawa w użyciu zasobów, redukcja problemów z pozyskaniem ludzi do projektów,

- większy zwrot z inwestycji (ROI),

- wyższy poziom sprawności i motywacji kadry projektowej.

Warto też zwrócić uwagę na to, że w strategicznych PMO częściej niż w innych jako miernik efektywności wymieniany był ROI i satysfakcja klientów. 

WIĘCEJ...

Filmik o PMO i moje wzburzenie :)

Animowany filmik o PMO, wyszperany w sieci. Zaciekawił mnie formą, po czym wkurzył treścią. Dlaczego? Bo odpowiadając na pytanie "What is PMO?", pancia odpowiada już w pierwszym zdaniu: "PMO provides tools, templates and guidelines related to project management to the project management teams". Dalej uzupełnia, ale to pierwsze zdanie mówi wiele o tym sposobie myślenia o biurze zarządzania projektami.
Na to mi ręce opadają. Podstawowym zadaniem PMO ma być dostarczanie templatek, formularzy? Miałem wrażenie, że takie podejście odeszło w niepamięć w okolicach połowy poprzedniej dekady. A tu taka niespodzianka.
Tworzenie "template-oriented PMO" może się skończyć tylko jednym - szybkim upadkiem takiej komórki. Biuro zarządzania projektami powinno być "business-oriented" - jego celem winno być wspieranie organizacji w osiąganiu celów biznesowych poprzez poprawę efektywności projektów. A szablony, narzędzia, czy nawet metodyki projektowe są tylko narzędziem tej poprawy i nigdy nie powinny być stawiane na pierwszym miejscu. W każdym swoim działaniu PMO powinno mieć na uwadze cele biznesu. Tylko wtedy będzie mogło przynosić organizacji wartość dodaną. W innym wypadku stanie się niewiele znaczącym i niewiele oferującym sekretariatem dla projektów, któremu przy najbliższej okazji wielu ukręci łeb.

WIĘCEJ...

Jeszcze o lekturze dla kierowników projektów – czasopisma IPMA

W poprzednim „odcinku” opisałem krótko czasopisma wydawane przez Project Management Institute. Nie jest to oczywiście jedyna organizacja o charakterze globalnym, zajmująca się zarządzaniem projektami. Jej najważniejszym konkurentem jest IPMA – International Project Management Association (www.ipma.ch, polski oddział: www.ipma.pl). IPMA, w przeciwieństwie do PMI nie publikuje swoich standardów zarządzania projektami (programami, portfelami), posiada jednak ciekawy (i wymagający!) system certyfikacji kierowników projektów. IPMA dba również o rozwój wiedzy o zarządzaniu projektami, między innymi poprzez organizowanie konferencji, sympozjów, seminariów, a także wydawanie periodyków. A ponieważ warto czasem do nich zajrzeć postaram się tu krótko je scharakteryzować.

Project Perspectives          

Jest to czasopismo wydawane przez IPMA raz do roku, o nierównej objętości od kilkudziesięciu do stu kilkunastu stron. Tematyka jest bardzo szeroka, ciąży jednak raczej ku ogólnoorganizacyjnym aspektom zarządzania projektami (projekty a strategia, portfele, programy, dojrzałość projektowa, biura zarządzania projektami itd.). W porównaniu do PM Network, wydawanego przez PMI, w Project Perspectives znajdziemy rozważania nieco bardziej „teoretyczne”, czasem nawet wprost naukowe – np. omówienia badań poświęconych różnym aspektom zarządzania projektami. Ale można tu czasem natrafić również na studia przypadków różnych firm czy omówienia ciekawych praktyk zastosowanych w rzeczywistych projektach.

Brak mi w Project Perspectives elementów nieco lżejszych – krótszych artykułów, felietonów. Cholernie tu poważnie. Lekkości brak PP także wizualnie – szata graficzna pisma jest dość uboga, mało atrakcyjna. Momentami nawet po prostu brzydka – zwłaszcza wszelkie ikonografiki, wykresy, tabele rażą mój (niezbyt przecież wysublimowany) zmysł estetyczny.

Mimo tych niedoskonałości, polecam sięganie po to czasopismo, szczególnie tym, którzy szukają inspiracji do rozwoju zarządzania projektami w swojej firmie, których interesuje rozwój tej dziedziny wiedzy, czy tym, którzy chcą się po prostu dowiedzieć co w project-managementowej trawie piszczy.  

Numery czasopisma począwszy od 2006 r. pobrać można ze strony IPMA:

http://ipma.ch/resources/ipma-publications/project-perspectives/

International Journal of Project Management

To czasopismo wydawane we współpracy z Elsevier i brytyjskim APM (Association for Project Management, www.apm.org.uk, nie mylić z APMG!). W roku ukazuje się kilka wydań pisma, o objętości ponad stu stron.

To już chyba najcięższy intelektualnie kaliber. Czasopismo tematyką jak i formą podobne do PMI-owego Project Management Journal, ale jest chyba jeszcze bardziej zorientowane naukowo. Artykuły są długie, śmiertelnie wręcz poważne, pisane ciężkim naukowym językiem. Pełno tu modeli teoretycznych, krytycznych analiz, prezentacji badań i dociekań naukowych.

Do polecenia chyba jedynie zajmującym się zarządzaniem projektami naukowo. Praktycy, na co dzień zarządzający swoimi projektami, skorzystają w niewielkim stopniu. A konsultanci specjalizujący się w zarządzaniu projektami być może znajdą jakieś inspiracje. Ja szukam :)

Przejrzeć listę artykułów pisma z krótkimi „zajawkami” można na stronie:

http://www.sciencedirect.com/science/journal/02637863

Niestety, za pobranie artykułu, który nas zainteresuje, trzeba słono zapłacić.

IPMA Newsletter

To publikacja przybliżająca działalność IPMA, odpowiednik PMI Today. Wydawany jest kwartalnie, objętość ok. 20 stron. Raczej dla członków stowarzyszenia lub szczególnie zainteresowanych jego działalnością, merytorycznej zawartości tu niewiele. Pisemko do pobrania ze strony IPMA:

http://ipma.ch/resources/ipma-publications/ipma-newsletters/

Jakiś czas temu IPMA wydawała niewielki (z reguły 20-stronicowy) kwartalnik Project Management Practice, lżejszy w formie i treści niż te powyżej. Jeszcze rok temu można było znaleźć w internecie i pobrać numery pisma z lat 2005-2008. Teraz jednak wszelki ślad po nim zaginął…

WIĘCEJ...

C.d. na temat lektur dla kierownika projektu - czasopisma PMI

W poprzednim wpisie na blogu omówiłem krótko dwa nowe polskie czasopisma na temat zarządzania projektami. Ponieważ jednak zarówno prasa, jak i literatura dotycząca PM w Polsce nie należy do najbardziej rozwiniętych, to warto przyjrzeć się temu, co płynie do nas z zagranicy.

Na początek poświęćmy trochę uwagi periodykom wydawanym przez największą organizację związaną z zarządzaniem projektami na świecie – Project Management Institute.

PM Network

PM Network to, moim zdaniem, lektura obowiązkowa dla każdego, kto chce się rozwijać w obszarze zarządzania projektami. Niezależnie od tego, czy pełni rolę kierownika projektu lub programu, sponsora, zarządzającego portfelem, szefa czy pracownika PMO.

PM Network skupia się na tym, czym aktualnie żyje świat zarządzania projektami. Na 76 stronach każdego numeru znajdziemy omówienia nowych trendów w PM, rozwoju profesji ale także i problemów oraz wyzwań, jakie przed nią stoją. Pojawiają się również opisy znaczących, przełomowych, prestiżowych, znanych na całym świecie projektów. Wielu artykułom (na przykład tym dotyczące Project Management Office) towarzyszą również ciekawe case studies.

Sporo miejsca poświęcone jest również „miękkim” elementom zarządzania projektami i rozwojowi kariery project managera. Znajdziemy tu też interesujące statystyki, felietony i recenzje najnowszych książek poświęconych (szeroko pojętemu) zarządzaniu projektami.

Niestety, PM Network dostępne jest bezpłatnie tylko dla członków Project Management Institute.

Co ciekawe, są również aplikacje na smartfony i tablety do pobierania i przeglądania kolejnych numerów czasopisma. Polecam ich używanie, są bardzo proste w obsłudze.

Dla tych którzy nie są członkami PMI:

Na stronie http://www.pmi.org/Knowledge-Center/Publications-PM-Network.aspx można przejrzeć jeden z tekstów z najnowszego numeru, a także przeczytać/ściągnąć jeden z numerów archiwalnych (mniej więcej sprzed roku).

http://www.questia.com/library/p61554/pm-network – a na tej stronie można przejrzeć spis treści poszczególnych numerów (począwszy od 2005 r.) i przeczytać „zajawki” artykułów.

PMI Today

Jest to comiesięczny biuletyn Project Management Institute, poświęcony niemal wyłącznie tej organizacji – jej publikacjom (standardom, raportom), certyfikacjom, sympozjom, kongresom, wydarzeniom minionym (omówienia) i przyszłym (reklamy, zapowiedzi). Na jej łamach prezentują swój dorobek i promują swoje wydarzenia oddziały krajowe i regionalne PMI.

Pismo to warte jest uwagi chyba jedynie aktywnych członków PMI, zainteresowanych życiem tej organizacji i uczestniczących w nim. Pozostałym nie polecam, zbyt wiele merytoryki tu nie znajdziecie.

Project Management Journal

To z kolei kwartalnik o charakterze badawczo-naukowym, o czym zresztą świadczy jego podtytuł: The Professional Research Journal of the Project Management Institute. W porównaniu do mocno praktycznego i w zasadzie lekkiego PM Network, PM Journal jest zdecydowanie bardziej „poważny”. Zawiera omówienia badań realizowanych przez lub z pomocą PMI, teksty głównie naukowców, zajmujących się badaniem zarządzania projektami w wielu aspektach, a nie praktyków w tej dziedzinie. Tym niemniej wiele artykułów może być ciekawych dla wszystkich – w końcu badania (a przynajmniej ich większość) opisują świat realny. O ile tylko język naukowy czy brnięcie w zbyt wysublimowane intelektualnie „modele” nie odstraszy czytelnika. Mnie czasem odstrasza :)

Dlatego polecam to czasopismo przede wszystkim tym, którzy zajmują się zarządzaniem projektami naukowo lub w swej pracy potrzebują opierać się na nauce (tak jak to się zdarza firmom doradczym wdrażającym zarządzanie projektami).

PM Journal jest również dostępny bezpłatnie tylko dla członków PMI – ze strony www instytutu można pobrać bieżące i archiwalne wydania.

Dla zainteresowanych, nie będących członkami PMI:

http://onlinelibrary.wiley.com/journal/10.1002/(ISSN)1938-9507/issues – tu można przejrzeć tytuły artykułów poszczególnych numerów (oraz pobrać te artykuły za $). Pierwsze z tegorocznych wydań dostępne jest bezpłatnie.

Na Project Management Institute nie kończy się oczywiście świat zarządzania projektami. Są też inne organizacje i inne periodyki branżowe. Ale o nich to już w następnym odcinku.  

WIĘCEJ...

Co powinien czytać kierownik projektu? (cz. 1)

Albo może zmieńmy nieco pytanie z tytułu na: czy kierownik projektu powinien czytać? Może nie ma czasu, żeby zawracać sobie głowę? W końcu praca PM-a jest bardzo absorbująca...

Myślę jednak, że zdecydowana większość odpowie na to pytanie twierdząco - tak, kierownik projektu (kierownik programu, szef czy pracownik PMO) czytać powinien. Zarządanie projektami - jako profesja - żyje, ewoluuje, mamy nowe trendy, koncepcje. Non progredi est regredi - nie posuwać się naprzód (nie rozwijać się) to się cofać – mówi nam łacińska maksyma. I prawdę mówi – bez uzupełniania swojej wiedzy za jakiś czas będziesz daleko w tyle (ale lepiej zawierz maksymie i nie staraj się o tym przekonać na swojej osobie J).

Źródeł uzupełniania i rozwoju własnej wiedzy o zarządzaniu projektami jest wiele:

1. Książki (podręczniki, poradniki, metodyki, standardy) – niemożliwe jest jednak by zaproponować jakiś zestaw „lektur obowiązkowych” dla kierownika projektu. Możnaby się pokusić o stworzenie takiej listy dla adepta zarządzania projektami, kogoś, kto musi dopiero zbudować podstawy dalszego rozwoju. Doświadczony PM, posiadający już (zapewne sporą) wiedzę lektury powinien dobierać sobie indywidualnie, zgodnie z własnymi potrzebami. Ważne, by czytać, to co jest naprawdę interesujące i co może rozwinąć – przydać się następnie w pracy, wpłynąć na poprawę jej jakości.

2. Internet - branżowe portale, profile w mediach społecznościowych, ciekawe blogi J Do wyboru do koloru, internet ma jednak tę wadę, że materiału jest tak dużo, że zanim trafimy na coś ciekawego, możemy nawet godzinami brnąć przez treści na niskim poziomie, nieadekwatne do naszych wymagań itd. Warto więc sobie nawzajem proponować ciekawe treści o zarządzaniu projektami – odpowiednie są do tego portale społecznościowe czy właśnie blogi. Dlatego od czasu do czasu będę tu podrzucał co ciekawsze „kąski”.

3. Czasopisma branżowe – tych z kolei nie ma aż tak dużo, by nie można było czegoś konkretniej polecić. Dlatego w tym wpisie skupię się na omówieniu polskich periodyków (zagranicznym poświęcę trochę uwagi już wkrótce), zwłaszcza, że do tego roku było ich brak, natomiast w 2013 z radością przywitałem pojawienie się dwóch pism o zarządzaniu projektami.

Zarządzanie Projektami - Magazyn

Czasopismo to, wydawane przez Fundację Instytut Rozwoju Projektów (redaktor naczelny: dr Dariusz Wieczorek) wystartowało na początku tego roku, a do tej pory ukazały się już trzy całkiem ciekawe numery. Co ważne, magazyn dostępny jest w wersji elektronicznej (bezpłatnie!), aby go pozyskać wystarczy tylko zarejestrować się na stronie pisma www.zarzadzanieprojektami.org i ściągnąć plik pdf. Dostępna jest też wersja drukowana na dobrej jakości papierze.

Każdy numer (objętość 72 strony) ma swój temat numeru (w pierwszym był to projekt Euro 2012, w drugim viaTOLL, w trzecim mBank), na który złożyły się: wywiad z liderem danego projektu (celowo nie używam tu słów kierownik projektu) i kilka artykułów powiązanych z tematem oraz twarz (a raczej pół twarzy J na okładce). Mamy tu więc ciekawie, z różnych stron opisane projekty, o których chyba wszyscy słyszeliśmy. Do tego, w każdym numerze w dziale „Warsztat” znajdziemy kilka ciekawych artykułów o teorii i praktyce zarządzania projektami. Mi szczególnie do gustu przypadł wywiad z Peterem Taylorem (autorem m.in. serii „The Lazy Project Manager”, oraz „Leading Successful PMOs”) na temat nowych trendów PMO (nr 1) oraz artykuł Stanisława Gasika o tym, dlaczego nie udają się projekty publiczne (nr 2). Ale i inne artykuły w tym dziale warte są uwagi.

A wszystko okraszone recenzjami książek i felietonami, opisem imprez stowarzyszeń branżowych i pod patronatem periodyku.

Jest co czytać i chyba każdy zainteresowany zarządzaniem projektami znajdzie coś dla siebie.

Strefa PMI

W maju tego roku wystartowało kolejne pismo: „Strefa PMI”, wydawana przez PMI Poland Chapter (redaktor naczelny: Marcin Schubert). Niewielki, bo szesnastostronicowy pierwszy numer pisma wart jest jednak przejrzenia. Głównym tematem numeru jest agile - podejście zwinne do zarzadzania projektami. I choć nie jestem wielkim entuzjastą tej metody, tym niemniej sądzę, że warto przeczytać 2 artykuły i wywiad, z których możemy dowiedzieć się nieco o agile. W numerze jest też krótki artykuł poświęcony komputerowym narzędziom wspomagania zarządzania portfelami oraz relacja z rozstrzygnięcia konkursu PMI Poland Chapter na Projekt Roku 2011 (trochę już późno, ale trzeba wziąć pod uwagę fakt, że finał konkursu odbył się w grudniu 2012 r.).

Pierwszy numer pisma można bezpłatnie pobrać ze strony PMI Poland Chapter (bezpośredni link: http://www.pmi.org.pl/pmi/aktualnosci/art323.html). Kolejny numer, według zapowiedzi redakcji, ma ukazać się we wrześniu.

Podsumowując – już jest ciekawie, warto więc po pierwszy numer sięgnąć. Twórcom pisma należy życzyć wytrwałości w rozwijaniu go, a jego czytelnikom – wielu ciekawych treści.

Kolejne numery wyżej wymienionych pism postaram się czytelnikom bloga przybliżać na bieżąco, wraz z ich ukazywaniem się.

* * *

A na koniec małe post scriptum ws. PMO – mojego głównego obszaru zaangażowania i zainteresowań. PMO w wielu organizacjach jest również centrum rozwoju kompetencji uczestników projektów. W takich przypadkach zadaniem PMO, oprócz planowania i organizowania procesu szkoleniowego jest także szerzenie wiedzy o zarządzaniu projektami w organizacji (nie tylko w środowisku projektowym). 

Widziałem biura zarządzania projektami, w których działa to bardzo sprawnie, a PMO naprawdę skutecznie szerzy wiedzę i kulturę projektową w organizacji właśnie w dużej mierze poprzez polecanie ciekawej lektury.

Jakie z tego wnioski:

1.  PMO powinno gromadzić ciekawe materiały (książki, czasopisma, artykuły z prasy i internetu), zachęcać i upowszechniać je w środowisku projektowym. Może to robić za pomocą witryny intranetowej, firmowych for lub mediów społecznościowych, albo po prostu przez rozsyłanie zainteresowanych informacji (linków) o ciekawych materiałach (newsletter PMO).

2. Pracownicy PMO sami powinni uczestniczyć w życiu „światka” zarządzania projektami – być aktywnymi członkami stowarzyszeń branżowych (polecam Project Management Institute), uczestniczyć w konferencjach o zarządzaniu projektami (także występować na nich), publikować swoje artykuły.

3. PMO winno również organizować firmowe eventy – seminaria, konferencje z ekspertami zarządzania projektami, sesje wymiany doświadczeń. W ich trakcie także warto popularyzować odpowiednią lekturę (choćby poprzez materiały do teczek).

WIĘCEJ...

Kiedy warto pomyśleć o wdrożeniu PMO?

Praktyka pokazuje, że PMO może przydać się (wnieść wartość dodaną) w niemal każdej dużej firmie, która realizuje jednocześnie wiele projektów, o dużym znaczeniu dla organizacji - np. gdy projekty realizowane dla klienta są core-businessem firmy (branża IT, budowlanka) lub gdy firma realizuje wiele inwestycji w celu utrzymania i rozwoju swojej produkcji (wprowadzanie nowych technologii, rozwój mocy produkcyjnych).

W życiu wielu firm jednak pojawiają się pewne sytuacje (problemy), które wskazują całkiem jednoznacznie, że biuro zarządzania projektami jest jej potrzebne, a jego wdrożenie może pomóc uporać się z tymi problemami.

Są to między innymi takie sytuacje:

1. Top management nie posiada wiedzy o projektach (a co za tym idzie - kontroli nad nimi i nad całym portfelem). Projekty są powoływane, kierownicy projektów raportują stan swoich projektów, ale wiedza o inicjowanych i realizowanych projektach kończy się co najwyżej na poziomie dyrektorów pionów, a do zarządu docierają jedynie informacje o projektach najważniejszych, najbardziej prestiżowych, którymi członkowie zarządu są bezpośrednio zainteresowani i o które pytają. Brak jest natomiast całościowego obrazu realizowanych projektów, bieżących informacji o ich stanie realizacji, o ich sukcesie lub porażce. Biuro zarządzania projektami może i powinno tę lukę zapełnić, głównie poprzez jedną z najbardziej podstawowych usług PMO – skonsolidowane raportowanie stanu projektów, czyli cykliczne gromadzenie raportów z projektów, weryfikowanie informacji w nich zawartych i tworzenie zbiorczych raportów na potrzeby top managementu.

2. Pomimo istnienia firmowej metodyki projekty zarządzane są w różny sposób, a kierownicy projektów wybiórczo i dość "swobodnie" stosują się do korporacyjnych zasad zarządzania projektami Brak rzeczywistej standaryzacji zarządzania projektami powoduje brak przejrzystości, trudności w ich porównywaniu, w wymianie kadry projektowej (np. gdy PM zdecyduje się zmienić pracę). PMO ma wiele możliwości „nakrywania” kierowników projektów na odstępstwach oraz zmiany takiego stanu rzeczy. Świadcząc usługi wsparcia (coachingu, mentoringu) obserwuje pracę PM-ów, sprawdza zgodność dokumentów projektowych z metodyką. Dokonując przeglądów, kontroli, audytów metodycznych projektów również przygląda się pracy kierowników projektów i ich zespołów. Posiada więc ogląd wielu projektów jednocześnie, a z drugiej strony, będąc „właścicielem” metodyki, ma o niej największą wiedzę. Widzi więc rozbieżności w zarządzaniu projektami i odstępstwa od reguł metodycznych. A jednocześnie ma duże pole do interwencji (wspomniane wyżej usługi wsparcia, audyt, cykliczny przegląd projektu).

3. Firma wydaje pieniądze na szkolenia kierowników projektów, lecz nie przynosi to pożądanych rezultatów - nie znajduje to odzwierciedlenia w postaci poprawy efektywności realizacji projektów (ten temat poruszałem też w poprzednim wpisie na blogu). Niezależnie od jakości szkolenia lub warsztatu, jeśli zdobyta wiedza i umiejętności nie przełożą się szybko na praktykę – zostaną utracone. Stąd niezwykle ważny jest odpowiedni dobór szkoleń, poprzez badania luk w kompetencjach, planowy rozwój kompetencji i monitorowanie efektów szkoleń – wykorzystywania tej wiedzy w praktyce. Jako „centrum projektowe” w firmie, które wie, jakie są projekty, jakie są w nich problemy, z czym nie radzą sobie ich uczestnicy, to właśnie PMO (możliwe, że we współpracy z działem HR) powinno się tym zajmować.

4. Organizacja „nie uczy się” zarządzania swoimi projektami – nie dochodzi do wymiany wiedzy między kierownikami projektów, dobre praktyki nie są gromadzone, metodyka nie jest ulepszana, dostosowywana do zmian w organizacji i potrzeb uczestników i interesariuszy projektów. Procesy zarządzania projektami nie mają swojego właściciela, środowisko projektowe nie ma swojego lidera. Nie ma komu organizować sesji wymiany doświadczeń, gromadzić dobre praktyki, zbierać i wprowadzać poprawki do metodyki. Kierownicy projektów są zbyt zajęci bieżączką projektową, by o to zadbać. Biuro zarządzania projektami, jako byt trwały w z natury rzeczy nietrwałym świecie projektów, może zapewnić, że wiedza nie ulatnia się z organizacji wraz z projektami, które się kończą.

Powyższe kilka punktów to opis zaledwie niektórych symptomów potrzeby wdrożenia PMO – tych, które wydały mi się najważniejsze i najbardziej „namacalne”. Takich sygnałów, że warto pomyśleć o ustanowieniu PMO jest z pewnością zdecydowanie więcej, tak jak więcej jest zadań biur zarządzania projektami, z których przecież każde powinno dostarczać pewną wartość - zaspokajać czyjąś potrzebę, a więc odczuwalny stan braku czegoś. A każdy taki „stan braku czegoś” może, w zależności od specyfiki danej organizacji, być wystarczającym powodem, by rozważyć powołanie PMO. 

WIĘCEJ...

Szkolenie czy wdrożenie?

Często pierwszą rzeczą, na jaką decydują się firmy dochodząc do wniosku, że „nie idzie” im zarządzanie projektami (projekty przekraczają znacząco założony budżet, opóźniają się o wiele miesięcy itd.), jest wysłanie kierowników projektów na szkolenie.

Niestety, w przytłaczającej większości przypadków, nie daje to żadnych efektów. Jeśli nawet szkolenie okaże się dobre, a wiedza na nim uzyskana całkiem przydatna, często jedynym jego rezultatem jest frustracja PM-ów, którzy zaczynają dostrzegać, że ich firma w zakresie zarządzania projektami jest przysłowiowe „sto lat za Murzynami”, że nikt w niej nie rozumie, o co tak naprawdę w projektach chodzi, że o wsparciu ze strony sponsora, a często nawet o kontakcie z nim, mogą sobie jedynie pomarzyć, itd... Tę litanię możnaby ciągnąć długo.

W najlepszym przypadku niektórzy spośród kierowników projektów wysłanych na szkolenia zaczynają w swoich projektach stosować wiedzę tam zdobytą, np. na własny użytek wprowadzają formatki dokumentów projektowych. Czasem poprawia to jakość zarządzania w pojedynczych projektach. Przynajmniej na jakiś czas. Bo w większości przypadków kierownicy projektów po jakimś czasie wracają do utartych, wcześniejszych praktyk. Uaktywnia się tu wróg nr 1 zarządzania projektami, o którym pisze na swoim blogu Marcin Guzik (http://marcinguzik.pmblog.pl/2013/07/wrog-zarzadzaniaprojektami-kiedy.html) tzw. „tradycyjne zarządzanie projektami”. Kierownik projektu stosując nowe metody pracy napotyka się z brakiem zrozumienia ze strony organizacji – sponsora, klienta projektu, kadry zarządzającej, kierowników liniowych, a nawet członków zespołu projektowego itd. Przykładowo: sponsor nie uznaje zasady potrójnego ograniczenia i zmusza PM-a do realizacji projektu szybciej, nie przyznając dodatkowego budżetu. Albo wręcz wkurza się za to, że ten czegoś od niego oczekuje. I mówi mu albo daje do zrozumienia, żeby przestał się „wygłupiać” z tymi nowymi dokumentami, zasadami, metodami pracy i z tym całym „nowym” zarządzaniem projektami. Przecież do tej pory wszystko szło dobrze…

Z drugiej strony bywa też tak, że każdy z przeszkolonych kierowników projektów zaczyna w inny sposób stosować wiedzę przekazaną na szkoleniu. Czyni to najczęściej wybiórczo, adaptując do swojego projektu (lub projektów) to, co najbardziej spodobało się na szkoleniu, co zapadło w pamięć, co wydaje się być przydatne. Prowadzi to do tego, że każdy projekt zarządzany jest w inny sposób, ciężko jest więc je porównać, tracą na przejrzystości, utrudniona jest komunikacja między nimi itd.

Rzadko zdarza się, że efektem wysłania PM-ów na szkolenia jest trwała zmiana w organizacji, polepszająca choć odrobinę jakość zarządzania projektami. Najczęściej kierownicy projektów nie mają na tyle mocnej pozycji, by na bazie pozyskanej wiedzy wprowadzić w praktyce nowe, jednolite zasady zarządzania projektami w całej firmie – zmienić firmowe regulacje w tym zakresie (o ile takie istnieją) lub opracować je od zera. A jeśli nawet uda im się to przeforsować – pozostaje pytanie, czy pozyskana na szkoleniu wiedza wystarczy do opracowania firmowej metodyki, lub nawet prostych procesów zarządzania projektami. A gdyby nawet to nie okazało się przeszkodą – może po prostu zabraknąć doświadczenia we wdrażaniu tego typu rozwiązań. Zmiana/wprowadzenie procesów, zasad zarządzania projektami to duża zmiana organizacyjna, która z pewnością napotka na opór. Można się przy tym nieźle narazić (a nawet oberwać).

Podsumowując, z punktu widzenia całej firmy, inwestycja w same szkolenia to często pieniądze wyrzucone w błoto, nie przynoszące firmie żadnej trwałej poprawy jakości zarządzania projektami – a co za tym idzie – wyników projektów.

Co jest alternatywą? Jeśli interesuje nas trwała poprawa wyników firmy związanych z realizacją projektów, warto zainwestować we wdrożenie systemu zarządzania projektami. Oznacza to, w skrócie ujmując: zakupienie lub opracowanie (najlepiej na podstawie sprawdzonych rozwiązań) firmowej metodyki zarządzania projektami, a także, w zależności od potrzeb i specyfiki firmy: metodyk zarządzania programami i portfelami oraz ustanowienie PMO. Szkolenia kierowników projektów (i innych pracowników środowiska projektowego – członków zespołów projektowych, pracowników PMO, sponsorów) są elementem takiego wdrożenia, merytorycznie spójnym z wdrażanymi rozwiązaniami metodycznymi. Uczestnicy projektów zdobywają na nich wiedzę, którą później będą mieli nie tylko możliwość, ale i obowiązek zastosować w praktyce, co prawdopodobnie znacząco wpłynie też na ich zaangażowanie i uwagę w trakcie szkoleń.

Efektem wdrożenia jest trwała zmiana polepszająca (jeśli wdrożenie zostało przeprowadzone prawidłowo) jakość zarządzania projektami w firmie. Z pewnością wdrożenie kosztować będzie więcej, ale zwrot z inwestycji jest w tym przypadku o wiele pewniejszy.

WIĘCEJ...

No to zaczynamy!

Za namową Kolegów i Koleżanek z TenStep Polska (i równolegle z nimi) rozpoczynam prowadzenie bloga, poświęconego - ujmując szeroko - zarządzaniu projektami.
Specjalizuję się we wdrażaniu i funkcjonowaniu biur zarządzania projektami (Project Management Office - PMO) i temu z pewnością poświęcę większość tekstów, które tu znajdziecie.
Ale tak jak PMO nie funkcjonuje w oderwaniu od rzeczywistości projektowej (i pozaprojektowej) organizacji, tak samo nie mogę tu nie dotykać zagadnień zarządzania projektami, programami, portfelami, dojrzałości projektowej organizacji - słowem - wszelkich aspektów zarządzania w środowisku wieloprojektowym.

Mocno interesuję się tym, czym żyje świat zarządzania projektami. Regularnie czytuję czasopisma branżowe, na bieżąco przeglądam nowości wydawnicze. Stąd znajdą się tu również omówienia najnowszych (lub też tych starszych, a wciąż godnych uwagi) książek, nowych wydań czasopism, raportów o zarządzaniu projektami itd. A pewnie czasem też zalinkuję tu coś ciekawego wyszperanego w internecie - z odpowiednim komentarzem oczywiście.

Dla kogo jest więc przeznaczony ten blog? 
Przede wszystkim dla praktyków zarządzania projektami, w szczególności tych, którzy pracują lub związani są w jakikolwiek sposób z biurem zarządzania projektami w swojej firmie. A także dla tych, którzy chcą poszerzać swoją wiedzę na temat zarządzania projektami, w szczególności z perspektywy całej organizacji, a nie pojedynczego projektu. A może zastanawiasz się, czy w Twojej organizacji nie przydałoby się sprawne, nowoczesne PMO? Jeśli tak, to z pewnością miejsce dla Ciebie.
Wszystkich Czytelników, którzy znajdą tu coś ciekawego dla siebie - zachęcam do komentowania, zadawania pytań, przesyłania sugestii co do nowych tekstów i kierunków rozwoju bloga.

Oczywiście zachęcam także do odwiedzania blogów moich Kolegów i Koleżanek z TenStep Polska - odnośniki znajdziesz po prawej stronie - również na tamtych blogach z pewnością znajdziecie wiele inspirujących i pomocnych materiałów.

Miłej lektury!

WIĘCEJ...