PMO to przede wszystkim ludzie...

... warto więc zadbać o rozwój ich kompetencji oraz stworzenie z nich zespołu.

W gąszczu danych z projektów...

...PMO zbiera je, weryfikuje, selekcjonuje i przedstawia top managementowi tylko dane istotne, niezbędne do podejmowania decyzji zarządczych.

Biuro zarządzania projektami kosztuje...

... dlatego przetrwa tylko takie PMO, które nie tylko przyniesie organizacji korzyści, ale też będzie potrafiło to udowodnić.

Młodzi, niedoświadczeni kierownicy projektów...

... mogą liczyć na pomoc ze strony konsultantów PMO, którzy zęby zjedli na zarządzaniu projektami w "tej firmie".

Uśmiech (i wsparcie) sponsora to rzecz bezcenna...

... a dzięki doradztwu ze strony PMO, te rzadkie dotąd zjawiska będą pojawiały się wiele częściej.

wtorek, 6 stycznia 2015

Problemy z delegowaniem pracowników do projektów


Fot. dreamstime
Wiele firm w Polsce, zwłaszcza w branżach takich jak IT, telekomunikacja, bankowość, finanse czy ubezpieczenia, świetnie poradziło sobie ze zorganizowaniem swojej pracy przy projektach. Jednak nadal w wielu firmach, zwłaszcza przemysłowych, pojawiają się liczne problemy związane z czasowym oddelegowaniem pracowników z ich stałych stanowisk pracy do projektów.

Problemy te najczęściej związane są z podwójną podległością służbową pracownika, co często rodzi nieporozumienia i konflikty, z niepewnością co do obowiązków i uprawnień, z zastąpieniem delegowanego pracownika na stałym stanowisku pracy. W wielu firmach nadal spotyka się sytuacje, w których rola kierownika projektu nie jest uregulowana lub też regulacje organizacyjne są niespójne, powodując niepewność, co kierownik projektu może, co powinien, komu podlega, za co jest oceniany i za co wynagradzany.

Czy struktura odpowiada wyzwaniom?


Podejmując próbę rozwiązania tych problemów, warto w pierwszej kolejności rozważyć, co dla firmy jest ważniejsze: sprawna i wydajna praca stałych działów czy skuteczna realizacja projektów. Jeśli przyszłość firmy zależy od projektów – jeśli to dzięki nim organizacja wykorzystuje swoje szanse biznesowe, zwiększa swój udział w rynku, buduje przewagę konkurencyjną – konieczne jest sprawdzenie, czy ten fakt ma swoje odzwierciedlenie w strukturze organizacyjnej i regulacjach firmy. Niestety, bardzo często brak jest takiego przełożenia – pomimo dużego znaczenia projektów, firmy zorganizowane są tak, jakby projektów w ogóle nie było. Podczas gdy bardzo ściśle (często nawet zbyt szczegółowo) uregulowane są kwestie obowiązków i uprawnień między stałymi komórkami organizacji, brakuje odniesień do sytuacji, w których powoływane są struktury projektowe, z założenia nietrwałe. Każdy projekt wykraczający poza ramy działania jednego pionu czy działu od razu napotyka problemy z finansowaniem projektu, zdobyciem pracowników do zespołu itd.
Pierwszym rozwiązaniem jest wyodrębnienie w strukturze organizacyjnej firmy osobnego pionu, zajmującego się kluczowymi projektami firmy. Tu zostaliby przeniesieni kierownicy najważniejszych projektów, od tej pory wynagradzani i oceniani tylko za pracę przy projektach. Takie rozwiązanie pozwala uniknąć wielu problemów związanych z czasowym delegowaniem pracowników do projektów, przynajmniej tych największych, najważniejszych dla firmy i wymagających angażowania największych zasobów, niemal zawsze z wielu pionów organizacji. Kierownicy takich projektów będą mogli specjalizować się i doskonalić w swoim nowym fachu – zarządzaniu projektami, nie rozpraszani pracą „na kilku frontach”.

Porządkowanie projektowego chaosu


Jeśli jednak z różnych przyczyn powyższe rozwiązanie nie jest możliwe – pozostaje zorganizowanie prac projektowych w firmie w sposób macierzowy. Podkreślę tu słowo „zorganizowanie”, ponieważ często, pomimo tego, że de facto projekty realizowane są w strukturze macierzowej (występuje podwójna podległość pracowników czasowo delegowanych do projektów), zagadnienia te uregulowane są w stopniu niewystarczającym, lub nawet wcale. Nie chodzi w tym przypadku o reorganizację firmy, ale o uporządkowanie faktycznego stanu rzeczy oraz sprawienie, by dla każdego jasne było, co oznacza praca w projekcie. Konieczne jest przede wszystkim uregulowanie takich aspektów pracy w projektach jak:
  • uprawnienia i odpowiedzialności, kierownika projektu, sponsora innych ról projektowych,
  • finansowanie projektów – z jakiego budżetu (budżetów) pochodzą środki na realizację, w jaki sposób w projektach partycypują finansowo zainteresowane działy,
  • sposób powoływania pracowników do projektów – kto ich powołuje, jakie prawa ma przełożony liniowy tych pracowników,
  • uprawnienia dotyczące finansowania projektu – kto i w jaki sposób może decydować o zwiększeniu budżetu projektu, jakie uprawnienia ma sponsor, czy i w jakich granicach może je przekazać kierownikowi projektu,
  • sposób oceny i wynagradzania osób pracujących w projektach wraz ze stosowanymi elementami systemu motywacyjnego,
  • sposób rozliczania wynagrodzenia pomiędzy działem pracownika a projektem, do którego jest delegowany,
  • sposób podejmowania ustaleń w sprawie podziału czasu pracy pracowników delegowanych do projektu w niepełnym wymiarze.
Jak widać, do unormowania są sprawy organizacyjne, finansowe i pracownicze. Niezbędne jest więc przejrzenie i dostosowanie do realiów realizacji projektów wielu różnych regulacji firmowych (regulamin organizacyjny, regulamin pracy, zasady budżetowania, zasady wynagradzania). Realia działania każdej firmy są inne, nie ma tu jednego, uniwersalnego rozwiązania, odpowiedniego dla wszystkich firm.

Pewność i poczucie bezpieczeństwa


Dlaczego uregulowanie tych kwestii jest takie ważne? Przede wszystkim, rozwiązania te pozwolą uniknąć wielu konfliktów i zapewnią poczucie bezpieczeństwa wszystkim stronom „transferu”, do jakiego dochodzi przy delegowaniu pracownika do projektu. W przypadku delegowania do pełnienia roli kierownika projektu (a tym przypadkiem będę się posługiwał do końca tego artykułu) stronami tymi są sponsor – przełożony kierownika w projekcie, sam kierownik projektu i jego przełożony liniowy.
Sponsor będzie miał jasność, na jakich zasadach może „korzystać” z kierownika projektu, ile to będzie kosztowało projekt i jakie ustalenia powinien poczynić z liniowym przełożonym kierownika projektu, by nie był on odciągany od prac w projekcie natłokiem zadań na swym stałym stanowisku pracy.
Kierownik projektu będzie miał pewność co do zasad wynagradzania za pracę na nowym stanowisku, swoich obowiązków i uprawnień, charakteru nowej podległości służbowej i podziału swojego czasu pracy na projekt i pracę na stałym stanowisku oraz tego, co stanie się z nim po zakończeniu projektu. Gdy tej pewności nie ma – pracownicy niechętnie dają się angażować do prac w projekcie. Obawiają się, że dostaną nowe zadania, a z tych rutynowych nikt ich nie zwolni. Gdy są delegowani do projektu na cały etat, obawiają się, że po projekcie nie będą mieli gdzie wracać, że ktoś ich zastąpi (albo, co gorsza, okaże się, że ich braku nikt nie odczuł). Ich zmartwieniem jest też jednoczesna podległość dwóm szefom, brak pewności odnośnie do zasad wynagradzania i premiowania, obawiają się również oceny swojej pracy w projekcie, gdzie rezultaty lub ich brak widać szybko.
Z kolei przełożony liniowy będzie wiedział, w jaki sposób zrekompensować sobie utratę na jakiś czas – częściową lub całkowitą – jednego z podległych pracowników. Projekty, ze swej natury trudne i złożone, wymagają najczęściej najlepszych pracowników. Kierownicy liniowi niechętnie takich pracowników oddają, zwłaszcza, gdy nie dostają nic w zamian. Dlatego przyda im się jasność sytuacji – na jakich zasadach oddają pracownika, czy będą mieli środki na jego zastąpienie.

(...)
 
Powyższy wpis to fragment (około 60%) mojego artykułu z 7 nr "Strefy PMI", kwartalnika wydawanego przez PMI Poland Chapter. Wszystkich zainteresowanych tym "co się wydarzy dalej" :) zachęcam do lektury całego artykułu, jak i pozostałych tekstów z 7 nr "Strefy PMI", który można pobrać pod linkiem:http://pmi.org.pl/images/Oddzialy/warszawa/strefa_pmi/www/strefaPMI_2014007.pdf
 
Wszystkie wydania "Strefy PMI" dostępne są na stronie:

sobota, 20 grudnia 2014

Popularność certyfikatów z zarządzania projektami - trochę danych bez komentarza

Przed paroma dniami miałem okazję spotkać się ze studentami, zrzeszonymi w Studenckim Kole Naukowym Zarządzania Projektami na SGH i krótko zaprezentować im działalność PMI na świecie, standardy oraz certyfikacje PMI.

Tutaj na blogu chciałbym podzielić się kilkoma refleksjami z researchu, jaki przeprowadziłem przed wystąpieniem przed studentami z Koła.
Wiedzą powszechnie dostępną jest to, że istnieje kilka dróg do certyfikowania się w obszarze zarządzania projektami, dlatego przygotowując się na pytania nt. możliwych certyfikacji sięgnąłem również po dane PRINCE2 i IPMA.

Wszystkie te "ścieżki" mają swoje wady i zalety. No i można je oczywiście mieszać, czego sam jestem dobrym przykładem :) Temat wartości certyfikatów jest na pewno tematem dyskusyjnym, wszak mamy duży rynek usług szkoleniowych związanych z certyfikacjami, stąd o kontrowersje i odmienne zdania nietrudno.
Studentom mówiłem głównie o certyfikacyjnej "ścieżce" PMI, bo takie było moje zadanie, natomiast tu chciałbym przedstawić garść, ciekawych moim zdaniem danych i faktów, które zgromadziłem w toku przygotowań:

1. PRINCE2
Z danych z 2012 r., przedstawionych na infografice przygotowanej przez Knowledge Train, jedną z ATO (akredytowanych organizacji szkoleniowych) wynika, że:
- liczba egzaminów PRINCE2® na świecie przekroczyła już 1 mln (podkreślmy, że egzaminów, nie osób aktualnie certyfikowanych - tych danych nie udało mi się znaleźć), z czego około 2/3 to egzaminy na poziomie Foundation, 1/3 - Practitioner. Zaskakująco niski jest procent egzaminów recertyfikujących (około 1% wszystkich egzaminów);
- 57% egzaminów PRINCE2® w latach 2005-2012 odbyło się w Zjednoczonym Królestwie, 12% w Holandii, 7% w Australii, w Niemczech i w Polsce - około 3%, (czyli całkiem spory udział naszego kraju), w Danii i RPA - po 2%. W pozostałych krajach świata - 15%;
- aż 97% osób zdaje z wynikiem pozytywnym egzamin PRINCE2® Foundation;
- aż 75% osób zdaje z wynikiem pozytywnym egzamin PRINCE2® Practitioner.


2. IPMA
Z danych (na koniec 2013 r.) dostępnych na stronie http://ipma.ch/certification/
wynika, że do tej pory w swoim systemie IPMA certyfikowała 194 tys. osób, z czego 65% to posiadacze certyfikatu IPMA Level D® (certyfikat mniej więcej porównywalny z CAPM® PMI). Pozostałe 35%, czyli około 60 tys. to certyfikaty wyższe: IPMA Level C®, IPMA Level B®, IPMA Level A®.

3. PMI
Według danych z najnowszego wydania miesięcznika PMI Today (grudzień 2014), dostępnego dla członków PMI na stronie http://www.pmi.org/learning/publications-pmi-today.aspx:
- wśród certyfikatów PMI zdecydowanie dominuje mający już 30 lat certyfikat PMP - ponad 636 tys. aktywnych posiadaczy tych certyfikatów,
- kolejnym certyfikatem jest CAPM® (obecny na rynku od 2003 r., certyfikat o poziom "niższy" od PMP®) - 26,5 tys. certyfikatów 
- pozostałe certyfikaty są albo niszowe (PMI-SP® - 1242, PMI-RMP® - 2932 posiadaczy), albo dość młode i trudno jeszcze wyciągać wnioski o ich popularności, choć warto się im przyjrzeć:
- PgMP® - Program Management Professional (od 2007) - 1123 certyfikaty
- PMI-ACP® - PMI Agile Certified Practitioner (od 2011) - 6885 certyfikatów
- PfMP® - Portfolio Management Professional (od 2014) - 162 certyfikaty
- PMI-PBASM - PMI Professional in Business Analysis (od 2014) - 182 certyfikaty.
- warto również zauważyć, że liczba posiadaczy certyfikatów PMI wzrasta o wiele szybciej w Ameryce Łacińskiej (2012 vs. 2013: wzrost 25%), regionie EMEA (23%) i regionie Azji i Pacyfiku (wzrost 18%), niż w Ameryce Północnej (wzrost 13%). W tej samej kolejności, lecz przy jeszcze większych różnicach przedstawia się dynamika wzrostu liczby członków PMI (tu źródłem jest Project Management Institute 2013 Annual Report
).

4. Co na to pracodawcy?
Chciałem dowiedzieć się również, jakich certyfikacji i metodyk oczekują w Polsce
pracodawcy. Na jednym z najpopularniejszych portali z ofertami pracy  zapytałem o oferty zawierające słowa kluczowe: "PMI", "PMP", "PMBOK", "PRINCE2", "IPMA". Oto wyniki:
PRINCE2 - 73 wystąpienia
PMI - 40 wystąpień
PMP - 35 wystąpień
PMBOK - 15 wystąpień (przy czym porównując oferty z tymi 3 słowami kluczowymi PMI zauważyłem, że w zdecydowanej większości przypadków skróty PMP, PMI, PMBOK nie występują obok siebie w tej samej ofercie)
IPMA - 8 wystąpień
Warto dodać, że PRINCE2 i PMI/PMP/PMBOK często występowały w tych samych ofertach, a niemal we wszystkich ofertach z "IPMA", ten skrót występował obok PMI i PRINCE2 (np. "certyfikat PMI/PRINCE2/IPMA").



Nie będę tych danych jakoś szerzej komentował - dane to dane, każdy na ich podstawie może wyciągnąć własne wnioski nt. wartości, powszechności i przydatności certyfikacji. Inną drogę wybiorą studenci lub osoby dopiero rozpoczynające swoją drogę zawodową, którzy na starcie chcą mieć bez większych problemów "jakiś certyfikat z zarządzania projektami", inną - ci, którzy chcą się wyróżnić, a o swojej karierze myślą w perspektywie 5, 10 czy 15 lat.
Oczywiście chętnie podyskutuję na ten temat, chętnie zobaczę również nowsze/ciekawsze dane, jeśli ktoś z Czytelników takie posiada.


A na koniec pozdrawiam studentów zrzeszonych w SKN Zarządzania Projektami na SGH, kolejny raz składam wyrazy podziwu i szacunku za ich działalność i liczne inicjatywy (PM Days, Platforma Szkoleniowa, PM Challenge itd.). Zachęcam wszystkich studentów jeszcze niezrzeszonych do uczestnictwa w Kołach i inicjatywach takich jak SKNZP - to moim zdaniem prosta droga do przyszłego sukcesu zawodowego. Czego Wam wszystkim życzę :)


PS. Proszę mi wybaczyć te wszystkie znaczki ®, niestety ktoś ostatnio mi żarliwie tłumaczył, że mogę mieć problemy jeśli ich nie będę umieszczał w swoich publikacjach... W danych dotyczących ofert pracy pominąłem te znaczki, ponieważ pracodawcy w większości przypadków nie uznali ich umieszczenia za konieczne. 

niedziela, 7 grudnia 2014

Jak radzić sobie ze złożonością projektów - Navigating Complexity: A Practice Guide

Navigating Complexity: A Practice Guide to kolejna z serii praktycznych publikacji PMI, rozszerzających bibliotekę standardów wokół PMBOK.

Jak słusznie zauważono we wstępie do tego podręcznika, złożoność w projektach znamy od dawna, jednak w ostatnich latach, wskutek zmieniającej się gospodarki, jej globalizacji, szybkiego tempa rozwoju nowych technologii, większej konkurencji – złożoność w projektach znacząco wzrosła. Dlatego ten podręcznik na celu ma dostarczenie organizacjom i praktykom wskazówek jak zarządzać tymi projektami i programami, które są szczególnie złożone.

W pierwszej kolejności podręcznik wskazuje, na jakie aspekty organizacyjne należy zwrócić szczególną uwagę i w jaki sposób wpływają one na zarządzanie złożonymi projektami i programami. Wśród najważniejszych wymienione są tu takie czynniki jak przywództwo, zarządzanie portfelami, współpraca i relacje między kadrą zarządzającą firmy a kierownikami projektów i programów, KPI i inne mierniki sukcesu i efektywności, wpływ struktur organizacyjnych (w tym korzyści z posiadania PMO), luki w zasobach organizacyjnych oraz kompetencje kadry zarządzającej, kierowników i zespołów projektów.

Dalej autorzy podręcznika analizują przyczyny złożoności w projektach i programach, dzieląc je na trzy kategorie: zachowania ludzkie, działanie systemów (w tym powiązania i zależności pomiędzy jego częściami) oraz wieloznaczność (Ambiguity). Kategorie te są dalej podzielone na mniejsze części składowe oraz całkiem szczegółowo opisane. Może się wydawać, że ta część podręcznika to dość teoretyczne rozważania, jednak warto się z nią zapoznać, ponieważ do opisanych tu kategorii odnosić się będą narzędzia zaprezentowane w dalszej części publikacji.

Na pewno pomocne dla praktyków zarządzających złożonymi projektami będą opisane w kolejnej sekcji podręcznika cztery obszary zarządzania projektem (zakres, komunikacja, interesariusze i ryzyko), które stanowią szczególne wyzwanie dla zarządzających skomplikowanymi programami i projektami. Tym razem autorzy nie poprzestali na opisaniu problemu – proponują również szereg pożytecznych praktyk radzenia sobie z problemami związanymi ze złożonością w tych obszarach.

Dalsza część podręcznika to już prawdziwa gratka dla praktyków – mamy tu bowiem narzędzie badania złożoności projektu lub programu. Uzupełnione jest ono o 12 scenariuszy sytuacji jakie mogą wystąpić w zależności od uzyskanych w badaniu wyników wraz z bardzo konkretnymi poradami dla każdej z tych sytuacji. Mamy tu również przykład zmapowania pytań z kwestionariusza badania złożoności projektu z opisanymi wcześniej kategoriami przyczyn złożoności. Ostatnia część podręcznika pomoże praktykom w przygotowaniu planu działań w odpowiedzi na złożoność w projekcie lub programie.

Navigating Complexity: A Practice Guide zapewne nie każdemu przypadnie do gustu – bardziej doświadczonym kierownikom projektów czy programów, mającym wieloletnie doświadczenie niektóre proponowane praktyki czy wskazówki mogą wydać się dość banalne, niektóre – niewystarczająco opisane. Ale z pewnością wiele osób znajdzie w tej publikacji sporo do wykorzystania (jak choćby wspomniane narzędzie diagnostyczne). Podręcznik ten na pewno spełni swoją rolę jako Practice Guide – może bowiem stanowić świetną podstawę do dalszej dyskusji fachowców o złożoności w projektach.
 
* * *
Wpis ten jest fragmentem mojego artykułu pt. "Practice Guides – nowa porcja praktycznej wiedzy od PMI", opublikowanym w nr 6 "Strefy PMI" (wrzesień 2014) - kwartalnika wydawanego przez PMI Poland Chapter.
Cały numer "Strefy PMI" z tym artykułem można pobrać pod linkiem: http://www.pmi.org.pl/images/Oddzialy/warszawa/strefa_pmi/www/strefaPMI_2014006.pdf

Wszystkie wydania "Strefy PMI" dostępne są na stronie:
http://www.pmi.org.pl/index.php/dowiedz-sie/strefa-pmi-info
 

czwartek, 27 listopada 2014

Praktycznie o zarządzaniu zmianą

Managing Change in Organizations. A Practice Guide to kolejny wydany przez Project Management Institute w ubiegłym roku praktyczny podręcznik, mający na celu pomagać we wdrażaniu i stosowaniu standardów podstawowych PMI, takich jak PMBOK Guide, Standard for Program Management i Standard for Portfolio Management.

Autorzy tej publikacji wzięli na siebie trudne, ale zarazem niezwykle interesujące i potrzebne zadanie: logicznego połączenia wiedzy i dorobku dwóch dziedzin, które do tej pory w zdecydowanej większości opisywane były osobno. Chodzi o zarządzanie projektami, programami i portfelami z jednej strony oraz o zarządzanie zmianą z drugiej. Przy czym trzeba tu zaznaczyć, że zarządzanie zmianą rozumiane jest tu nie tylko jako zarządzanie aspektami społecznymi zmiany (na czym na przykład skupia się zarządzanie zmianą w ujęciu PROSCI) ale także jako zarządzanie rozwojem organizacji – przekształcaniem organizacji ze stanu obecnego do pożądanego stanu docelowego.

W pierwszej części podręcznika poruszone są zagadnienia natury zmiany, roli zmiany w zarządzaniu strategicznym oraz zwinności organizacji (organizational agility) – zdolności organizacji do sprawnego i ciągłego dostosowywania się do zmieniających się warunków działalności. Dalej przedstawiony zostaje ogólny proces zarządzania zmianą, złożony z następujących kroków: Formulate Change – Plan Change – Implement Change – Manage Transition – Sustain Change. W dalszych sekcjach podręcznika proces ten zostaje opisany i „nałożony” na poszczególne poziomy zarządzania: organizational project management (OPM), zarządzanie portfelem, programem i projektem. Istotną wartością podręcznika jest duża liczba wykresów i grafów, pokazujących miejsce i związki zarządzania zmianą z procesami i elementami zarządzania strategią firmy, portfelami, programami i projektami.
Poprzez pokazanie związków szeroko pojętego zarządzania projektami z zarządzaniem zmianą, podręcznik może z jednej strony stanowić wsparcie dla zarządzających projektami, programami i portfelami w bardziej skutecznym zarządzaniu zmianą organizacyjną: lepszym zrozumieniu znaczenia tego obszaru w skutecznym zarządzaniu oraz w doborze odpowiednich praktyk. Z drugiej strony z pewnością przyda się pracownikom działów strategii i rozwoju czy HR w zrozumieniu roli oraz związków projektów, programów i portfeli z ich obszarami bezpośredniego zainteresowania.


Wpis ten jest fragmentem mojego artykułu pt. "Practice Guides – nowa porcja praktycznej wiedzy od PMI", opublikowanym w nr 6 "Strefy PMI" (wrzesień 2014) - kwartalniku wydawanym przez PMI Poland Chapter.
Cały numer "Strefy PMI" z tym artykułem można pobrać pod linkiem: http://www.pmi.org.pl/images/Oddzialy/warszawa/strefa_pmi/www/strefaPMI_2014006.pdf

Wszystkie wydania "Strefy PMI" dostępne są na stronie:
http://www.pmi.org.pl/index.php/dowiedz-sie/strefa-pmi-info

piątek, 21 listopada 2014

O wdrażaniu zarządzania projektami w organizacji - Practice Guide PMI

Jak przystało na największą organizację zrzeszającą praktyków zarządzania projektami, Project Management Institute wypracowało największy zestaw standardów, rozszerzeń związanych z zarządzaniem projektami w bardzo szerokim znaczeniu tego pojęcia. Podstawą tego zestawu jest oczywiście PMBOK® Guide – standard zarządzania projektami oraz jego odpowiedniki dla zarządzania programami – The Standard for Program Management i zarządzania portfelami – The Standard for Portfolio Management oraz model dojrzałości organizacji w zarządzaniu projektami – Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®)
Grupa tych podstawowych standardów uzupełniona jest o tzw. Practice Standards, które opisują bardziej szczegółowo obszar wiedzy, proces, technikę lub narzędzie opisane w PMBOK® Guide. Mamy tu standardy dla zarządzania ryzykiem, harmonogramowania, zarządzania konfiguracją, szacowania, stosowania techniki Earned Value, tworzenia i pracy z WBS, a także model kompetencji kierowników projektów. Obecnie w opracowaniu jest kolejny Practice Standard – dla zarządzania wymaganiami.
Kolejną grupą produktów PMI są tzw. rozszerzenia (Extensions), które uzupełniają PMBOK® Guide o informacje istotne z punktu widzenia konkretnego typu projektu lub branży, w której jest realizowany. Są to rozszerzenia dla projektów dotyczących tworzenia oprogramowania, projektów budowlanych oraz projektów publicznych.
W ciągu ostatniego roku Project Management Institute rozszerzyło ten bogaty zestaw o 3 tzw. Practice Guides. Practice Guide to nowa kategoria w bibliotece standardów proponowanych przez Project Management Institute. Jednym z celów tych publikacji jest pobudzenie dyskusji w obszarach, w których nie panuje jeszcze konsensus co do najlepszych praktyk, stosowanych metod, technik i narzędzi. PMI wskazuje jednak, że praca nad tymi podręcznikami może być kontynuowana i, w przypadku osiągnięcia konsensusu wśród ekspertów i praktyków, mogą one dołączyć do grupy „regularnych” standardów. PMI definiuje Practice Guides jako produkty, które dostarczają dodatkowych informacji i instrukcji związanych ze stosowaniem standardów PMI w realnych warunkach funkcjonowania organizacji.
 

Implementing Organizational Project Management: A Practice Guide

Metody wdrażania systemowego zarządzania projektami w organizacjach opisywane były wcześniej zazwyczaj w publikacjach dotyczących PMO. W większości przypadków są to jednak dość luźne rozważania o wdrażeniu podejścia projektowego w firmach i problemach z tym związanych. Bardziej ustrukturyzowane podejście do wdrożenia zarządzania projektami oraz PMO w organizacjach opisane zostało przez Toma Mochala w podręczniku PMOStep, należącym do rodziny metodyk TenStep. Jest to jednak metodyka licencjonowana, nie jest więc ogólnie dostępna społeczności zarządzania projektami.
Implementing Organizational Project Management z powodzeniem wypełnia tę lukę. Należy dodać, że podręcznik nie traktuje li tylko o sposobie wdrożenia firmowej metodyki zarządzania projektami, ale szerzej – o wprowadzeniu do organizacji tego, co opisuje się niewygodnym do przetłumaczenia pojęciem „organizational project management” (OPM). Podręcznik definiuje OPM jako „ramę” (framework) dla wdrażania strategii firmy za pomocą zarządzania portfelami, programami i projektami, zintegrowanych z innymi procesami zarządzania organizacją w celu osiągnięcia pożądanych rezultatów biznesowych i przewagi konkurencyjnej.
Podręcznik opisuje sposób, w jaki należy prowadzić wdrożenie OPM tak, by było ono skuteczne. W pierwszej kolejności zwraca uwagę na przygotowanie organizacji, a więc przede wszystkim zbadanie gotowości firmy i jej pracowników do wdrożenia (tu odwołując się do Managing Change in Organizations: A Practice Guide). W tej części opisuje również, jak ocenić wykonalność wdrożenia, na co zwracać uwagę przy badaniu stanu obecnego firmy, oraz, co niezwykle ważne i co często sprawia wdrażającym kłopoty, w jaki sposób biznesowo uzasadnić wdrożenie OPM.
W kolejnej części podręcznika znajdziemy praktyczne i całkiem szczegółowo opisane podejście do wdrożenia i doskonalenia praktyk OPM. Mamy tu więc opisane klasyczne już podejście: Current State – Future State – Gap Analysis, mamy priorytetyzację inicjatyw i opracowanie roadmapy wdrożenia, szczegółowego planu wdrożenia, mamy przeprowadzenie pilotażu oraz całego wdrożenia. Wspomina się tu także o realizacji korzyści i ciągłym doskonaleniu procesów i praktyk OPM.
Podręcznik opisuje również sposób wdrożenia czterech kluczowych dla OPM procesów: zapewnienia zgodności ze strategią (Strategic Alignment), Governance, metodyki OPM, oraz zarządzania kompetencjami. Praktyczną pomocą w tym obszarze będą z pewnością zestawienia obszarów i elementów działania organizacji, na które należy zwrócić szczególną uwagę przy dostosowywaniu metod zarządzania projektami, programami i portfelami do potrzeb skutecznego wdrażania strategii za pomocą OPM, a także opisany proces tego dostosowywania.
Implementing Organizational Project Management: A Practice Guide nie jest może dziełem nowatorskim (zresztą, nie taki jest cel publikacji PMI), ale na pewno zbiera i porządkuje wiedzę na temat wdrożeń zarządzania projektami, programami i portfelami oraz zintegrowania ich z innymi obszarami firmy. Dla firm konsultingowych czy praktyków projektów wdrożeniowych nie będzie zawierał może wiele nowych „odkryć”, ale dla każdego, kto rozważa doskonalenie swojej firmy w zarządzaniu projektami z pewnością będzie stanowił cenny zbiór wskazówek i inspiracji.

Wpis ten jest fragmentem mojego artykułu pt. "Practice Guides – nowa porcja praktycznej wiedzy od PMI", opublikowanym w nr 6 "Strefy PMI" (wrzesień 2014) - kwartalniku wydawanym przez PMI Poland Chapter.
Cały numer "Strefy PMI" z tym artykułem można pobrać pod linkiem: http://www.pmi.org.pl/images/Oddzialy/warszawa/strefa_pmi/www/strefaPMI_2014006.pdf

Wszystkie wydania "Strefy PMI" dostępne są na stronie:
http://www.pmi.org.pl/index.php/dowiedz-sie/strefa-pmi-info